Desenvolvendo Líderes Usando o 9 Box Matrix

Publicado 12/13/2015

Este é o quarto artigo de uma série que abrange o uso do desempenho de nove caixas e matriz potencial para o planejamento de sucessão e desenvolvimento de liderança.

Outros na série incluem:

8 Razões para usar a Matriz de Noz-Box para Planejamento e Desenvolvimento de Sucessão
Como usar a Matriz de Noz-Box para Planejamento e Desenvolvimento de Sucessão

7 Formas de Avaliar para Potencial de liderança usando a Matrix

Ao usar a matriz de desempenho e potencial (caixa de nove) para avaliar os líderes, algumas organizações avaliarão cada funcionário e, em seguida, discutirão o desenvolvimento em uma reunião de acompanhamento ou o pior caso, de modo algum.

Discutir estratégias de desenvolvimento específicas para cada funcionário como parte da discussão de avaliação é uma prática recomendada emergente. Desta forma, informações sobre pontos fortes e fracos são frescas na mente de todos, e é uma transição natural para se mover para estratégias para mover cada funcionário para o próximo nível de prontidão.

Embora não haja tempo para discutir todos os funcionários na rede de nove caixas, o desenvolvimento de um grande potencial de funcionários deve ser discutido. Estes são os funcionários que provavelmente irão acabar em listas de planejamento de sucessão, por isso faz sentido envolver toda a equipe de liderança em estratégias de desenvolvimento de brainstorming para esses funcionários.

Aqui estão as diretrizes gerais de desenvolvimento para cada uma das nove caixas.

Estas são apenas diretrizes gerais, e o julgamento precisa ser aplicado dependendo do contexto e das diversas necessidades do líder individual.

Eu também advertiria contra a tentação de criar rótulos bonitos para cada uma das nove caixas (i. E., "Estrelas em ascensão" ou "artistas estáveis"), ou uma lista de características descritivas para cada uma das nove caixas.

Esses rótulos e / ou descritores geralmente causam confusão e acrescentam pouco valor à discussão.

1A (alto potencial, alto desempenho): Veja o que é um "Potencial alto"?

• Atribuições de estiramento, coisas que eles já não sabem como fazer, atribuições que os levam além de seu papel atual; alto perfil, onde as apostas são altas
• Dê-lhes uma tarefa de "inicialização", algo que ninguém fez, um novo produto, processo, território, etc.
• Dê-lhes uma atribuição "corrigir", uma possibilidade de intervir e resolver um problema ou reparar a bagunça de outra pessoa
• Mudança de emprego, rotações, troca de trabalho; uma oportunidade para experimentar um novo papel, curto ou longo prazo
• Ajude-os a construir relacionamentos multifuncionais com outros jogadores A
• Encontre um mentor - pelo menos um nível acima. Fornecer um treinador interno ou externo e / ou acesso a oportunidades de treinamento exclusivo
• Acesso a reuniões, comitês, etc.um nível acima; exposição a gerentes seniores, VPs; Conselhos consultivos, Conselho de Administração
• Cuidado com sinais de burnout
• Observe os sinais de riscos de retenção; Saber como "salvar" um hi-po (alto potencial)
• Próximo nível de exposição, responsabilidades, sombreamento

2A (alto desempenho, potencial moderado):

• Atividades de desenvolvimento semelhantes a 1A
• Diferença é muitas vezes grau de "prontidão" para papéis maiores. O desenvolvimento é a preparação para oportunidades a mais longo prazo
• Continue a avaliar para potencial

3A (alto desempenho, potencial limitado):

• Pergunte o que os motiva e como eles querem desenvolver
• Fornecer reconhecimento, louvor e recompensas
• Fornecer oportunidades para se desenvolver no papel atual, para expandir capacidades e conhecimentos mais profundos e mais amplos
• Fornecer feedback honesto sobre suas oportunidades de avanço, se solicitado
• Observe os sinais de riscos de retenção; Saiba como "salvar" um "olá-pro" (profissional de alta)
• Peça-lhes para orientar, ensinar e treinar outros
• Permitir que eles compartilhem o que sabem, apresentações em reuniões de empresas, conferências externas, para ser "O especialista altamente avaliado"

1B (bom / desempenho médio, alto potencial):

• Atividades de desenvolvimento semelhantes a 1A
• Diferença é o nível de desempenho atual
• Concentre-se mais nas lacunas de competências que as moverão de B para uma performance; bom desempenho excelente
• Fornecer feedback sincero e expressar sua confiança

2B: (bom / desempenho médio, potencial moderado):

• Não pode ser ansioso ou capaz de avançar; não o empurre, permita que eles permaneçam onde estão
• Check-in continuamente em relação à vontade de avançar, deslocalizar
• Fornecer oportunidades ocasionais para "testá-los"
• Fornecer atribuições de estiramento
• Fornecer coaching e treinamento
• Ajude-os a passar de "bom para excelente"
• Diga-lhes que eles são valorizados
• Ouça suas idéias
• Elogie suas realizações
• Confie em

3B (bom / desempenho médio, potencial limitado ):

• Combinação de gerenciamento de desempenho, treinamento e treinamento para ajudá-los a passar do bem para o bem
• Fornecer feedback honesto sobre suas oportunidades de avanço se solicitado

1C (desempenho fraco, alto potencial):

• Descubra a raiz do mau desempenho e, em conjunto, desenvolva um plano de ação para melhorar
• Considere mover o alto potencial para um papel diferente (pode ter sido um ajuste pobre)
  Fornecer suporte adicional, recursos
• Procure maneiras para "anexar" a 1As, 1Bs ou 2As
• Após um período de tempo razoável, se o desempenho não melhora, então reexamine sua avaliação potencial

2C (usado frequentemente para líderes muito novos para avaliar):

• O foco está em onboarding, orientação, construção de relacionamento
• Forneça um mentor de pares
• Forneça formal novo treinamento líder

3C (desempenho fraco, potencial limitado):

• Use uma abordagem de gerenciamento de desempenho, e não uma abordagem de desenvolvimento
  Plano de ação de melhoria versus IDP
• Esclarecer expectativas
• Identificar e remover bloqueadores , os artistas pobres que estão no caminho de potenciais elevados
• Fornecer metas claramente definidas
• Seja explícito sobre as maneiras pelas quais eles devem melhorar
• Fornecer treinamento e feedback corretivos
• Depois de tentar tudo o que precede, Depois de um período razoável de tempo, afaste a pessoa do papel.Descarte ou mude para o papel contribuidor individual