10 Dores de crescimento mais prejudiciais em pequenas empresas

Quando uma organização não foi completamente bem sucedida no desenvolvimento dos sistemas internos que precisa em uma determinada fase de crescimento, ela começa a experimentar "dores crescentes".

Dores crescentes em uma pequena empresa são sintomas que uma organização precisa fazer uma transição.

Vamos examinar as dores de crescimento organizacional mais comuns e discutir o grau em que diferentes tamanhos e tipos de negócios experimentam dores crescentes, com base em dados coletados nos últimos vinte anos.

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As dez principais agressões organizacionais comuns

À medida que as organizações contratam mais funcionários e fazem mais negócios, muitas vezes experimentam uma variedade de dores crescentes que sinalizam que algo deu errado no processo de desenvolvimento organizacional .

Estas são as dez dores de crescimento organizacional mais comuns que os empresários devem estar preparados para lidar com suas empresas:

1. As pessoas sentem que "não há horas suficientes no dia".
2. As pessoas gastam muito tempo "apagando os incêndios".
3. As pessoas não estão conscientes do que outras pessoas estão fazendo.
4. As pessoas não têm conhecimento sobre a direção da empresa.
5. Existem poucos gerentes bons.
6. As pessoas sentem que "eu tenho que fazê-lo sozinho se quiser fazer isso corretamente".
7. A maioria das pessoas sente que as reuniões são uma perda de tempo.
8. Quando os planos são feitos, há muito pouco acompanhamento, então as coisas simplesmente não são feitas.
9. Algumas pessoas se sentem inseguras sobre seu lugar na empresa.

10. A empresa continua a crescer nas vendas, mas não nos lucros.

Cada uma dessas dores de crescimento é descrita abaixo.

1. As pessoas sentem que "não há suficientes horas no dia".

Uma das dores de crescimento organizacional mais comuns é a queixa de que nunca há tempo suficiente. Os funcionários sentem que podem trabalhar vinte e quatro horas por dia, sete dias por semana, e ainda não têm tempo suficiente para fazer tudo.

Eles começam a reclamar sobre "sobrecarga" e estresse excessivo. Tanto os indivíduos como os departamentos sentem que estão sempre tentando recuperar o atraso, mas nunca conseguem. Quanto mais trabalho eles fazem, mais parece haver, resultando em um ciclo sem fim. As pessoas sentem como se estivessem em uma esteira.

Os efeitos desses sentimentos podem ser de grande alcance. Em primeiro lugar, a crença dos funcionários de que eles estão sendo desproporcionados demais pode trazer problemas de moral. As queixas podem aumentar. Em segundo lugar, os funcionários podem começar a experimentar doenças físicas provocadas pelo estresse excessivo. Esses problemas psicológicos e físicos podem levar ao aumento do absenteísmo, o que pode diminuir a produtividade da empresa. Finalmente, os funcionários podem simplesmente decidir que não podem mais operar sob essas condições e podem deixar a organização.Isso resultará em custos significativos de roteamento e custos de reposição relacionados ao recrutamento, seleção e treinamento de novas pessoas.

Quando muitos funcionários têm a sensação de que não há tempo suficiente no dia, geralmente ninguém sofre mais com esse sentimento do que o empreendedor fundador da empresa. O empreendedor, que se sente em última instância responsável pelo sucesso da empresa, pode trabalhar dezesseis horas por dia, sete dias por semana, em um esforço para manter a empresa operando efetivamente e ajudá-la a crescer.

À medida que a organização cresce, o empresário começa a notar que ele ou ela não pode mais exercer controle total sobre seu funcionamento. Essa realização pode resultar em grande estresse pessoal.

2. As pessoas gastam muito tempo "Colocando fogo. "

Uma segunda dor crescente em comum mostra-se no tempo excessivo gasto com crises de curto prazo -" apagar os incêndios ". "Este problema geralmente resulta da falta de planejamento de longo alcance e, tipicamente, a ausência de um plano estratégico. Os funcionários individuais e a organização como um todo vivem do dia a dia, nunca sabendo o que esperar. O resultado pode ser uma perda de produtividade, eficácia e eficiência organizacional.

Exemplos do problema "apagar os incêndios" são fáceis de encontrar. Em uma empresa, a falta de planejamento causou que as ordens fossem apressadamente apressadas, resultando em pressão excessiva sobre os funcionários e um mergulho na produtividade no local de trabalho. Os motoristas deveriam ser contratados nos fins de semana e nas noites para entregar ordens, alguns dos quais já estavam atrasados. Em outras empresas, a falta de planejamento pode produzir outras crises de curto prazo. Por exemplo, a falta de planejamento pode resultar em falta de vendedores. Por causa dessa escassez, uma empresa pode ser forçada a contratar novas pessoas e colocá-las a trabalhar quase que imediatamente, às vezes sem formação adequada. Isso, por sua vez, pode contribuir para problemas de produtividade a curto prazo porque as novas pessoas não possuem as habilidades necessárias para serem bons vendedores.

Os incêndios eram tão prevalentes em uma empresa de fabricação de US $ 50 milhões que os gerentes começaram a se referir a si próprios como "bombeiros", e a alta administração recompensou a administração intermediária por sua habilidade em lidar com crises.

Quando ficou evidente que os gerentes que haviam efetivado a "prevenção contra incêndios" estavam sendo ignorados, alguns deles se tornaram "incendiários" para obter a atenção da alta administração.

3. As pessoas não estão conscientes do que outras pessoas estão fazendo.

Outro sintoma de dores de crescimento organizacional é que muitas pessoas desconhecem cada vez mais a natureza exata de seus empregos e como esses trabalhos se relacionam com os outros.

Isso cria uma situação em que pessoas e departamentos fazem o que quiserem e dizem que as demais tarefas não são "nossa responsabilidade". "As discussões constantes entre pessoas e departamentos sobre responsabilidade podem resultar. A organização pode se tornar um grupo de facções isoladas e às vezes em declínio.

Esses problemas geralmente resultam da falta de um organograma e de definições precisas de função e responsabilidade, bem como a criação efetiva de equipes.As relações entre pessoas e entre departamentos, bem como as responsabilidades individuais, podem não ser claras.

O isolamento de departamentos um do outro pode resultar em duplicação de esforços ou em tarefas que permanecem incompletas porque são "a responsabilidade de outra pessoa. "Os argumentos constantes entre os departamentos também podem ocorrer através do território e dos recursos organizacionais.

4. As pessoas não entendem sobre onde a empresa está dirigida.

Outra dor crescente típica é uma falta generalizada de compreensão de onde a empresa está indo.

Os funcionários podem se queixar de que "a empresa não tem identidade" e culpar a administração superior por não fornecer informações suficientes sobre a direção futura da empresa ou, pior ainda, acreditar que nem mesmo a alta administração sabe qual será essa direção.

Basicamente, houve uma quebra de comunicação. Este foi um dos problemas críticos da Wang Laboratories que levou à renúncia de Frederick Wang, filho do fundador da empresa, An Wang. Parece que a alta administração da Wang não conseguiu desenvolver e / ou comunicar sua estratégia para maximizar as oportunidades de mercado. Como resultado, os vendedores ficaram confusos sobre o mercado que Wang queria prosseguir.

Quando a comunicação insuficiente é combinada com mudanças rápidas, como é frequentemente o caso das empresas em crescimento, os funcionários podem começar a se sentir ansiosos. Para aliviar essa ansiedade, eles podem criar suas próprias redes para obter a informação desejada ou chegar a acreditar que conhecem a direção da empresa, mesmo que o gerenciamento na verdade não tenha comunicado esta informação. Se a ansiedade aumenta até o ponto em que se torna insuportável, os funcionários podem começar a sair da empresa.

O volume de negócios deste tipo pode ser muito caro para uma empresa.

5. Existem poucos gerentes bons.

Embora uma empresa possa ter um número significativo de pessoas que possuem o título de "gerente", pode não ter muitos bons gerentes. Os gerentes podem reclamar que têm responsabilidade, mas sem autoridade. Os funcionários podem se queixar sobre a falta de direção ou feedback que seus gerentes fornecem. A organização pode notar que alguns de seus componentes têm produtividade significativamente maior ou menor do que outros.

Também pode ser atormentado por gerentes que constantemente se queixam de que não têm tempo para completar suas responsabilidades administrativas porque estão ocupadas demais para aumentar o negócio. Quando ocorrem algum ou todos esses eventos, algo está errado com a função de gerenciamento da organização.

O problema pode ser que a empresa promoveu bem-sucedidos "realizadores" (vendedores, funcionários de escritório, etc.) para o papel de gerente, assumindo que eles também terão êxito nesse papel. Esses dois papéis exigem habilidades significativamente diferentes, no entanto. Assim, sem treinamento adequado, muitos "realizadores" falharão no papel do gerente. A sua tendência de continuar a "fazer" se mostrará em habilidades de delegação pobres e uma coordenação fraca das atividades de outros. Os subordinados podem reclamar que não sabem o que deveriam fazer.

Problemas como esses sugerem que a empresa não está dedicando recursos suficientes para desenvolver um grupo de talentos gerenciais.

Pode depender muito do treinamento no local de trabalho e não de programas formais de desenvolvimento de gerenciamento. Por exemplo, durante os dias de rápido crescimento em Ashton-Tate, os gerentes se multiplicaram quase tão rapidamente quanto os coelhos. Um gerente declarou: "Eu fui contratado e depois escoltado para o meu departamento. A escolta disse: "Aqui está o seu departamento.

Execute-o. "Da mesma forma, o rápido crescimento na Apple Computers levou Steve Jobs a trazer" gerentes profissionais ", incluindo John Sculley, para ajudar a administrar a empresa, porque a empresa não havia desenvolvido um quadro de gerentes à medida que crescia.

Os problemas de gerenciamento também podem resultar de restrições corporativas reais ou percebidas que restringem a autoridade de um gerente. O sentimento de que apenas a administração superior tem responsabilidade de tomada de decisão é comum nas empresas que fazem a transição para o gerenciamento profissional. É uma relíquia dos dias em que o empresário fundador tomou todas as decisões da empresa.

6. As pessoas sentem que "eu tenho que fazê-lo sozinho se eu quiser fazer isso corretamente. "

Cada vez mais, à medida que as pessoas ficam frustradas com a dificuldade de fazer as coisas em uma organização, eles sentem que" se eu quiser fazer algo corretamente, eu também tenho que fazer isso. "Este sintoma, como a falta de coordenação, é causado pela falta de papéis, responsabilidades e vínculos claramente definidos, entre os papéis.

Como foi discutido anteriormente, quando os papéis e as responsabilidades não estão claramente definidos, indivíduos ou departamentos tendem a agir por conta própria porque não sabem de quem é responsabilidade uma determinada tarefa. Eles também podem fazer a própria tarefa para evitar o confronto, já que a pessoa ou departamento a quem eles estão tentando delegar uma responsabilidade pode recusá-la.

Operando sob esta filosofia, os departamentos ficam isolados um do outro e o trabalho em equipe torna-se mínimo. Cada parte da empresa "faz o seu próprio" sem considerar o bem do todo. A comunicação entre gestão e níveis mais baixos da organização e entre os departamentos pode ser mínima porque a organização não tem um sistema formal através do qual a informação pode ser canalizada.

7. A maioria das pessoas sente que as reuniões são um desperdício de tempo.

Reconhecendo que é necessário uma melhor coordenação e comunicação, a organização em crescimento pode começar a realizar reuniões. Infelizmente, em muitas empresas, essas reuniões são nada mais do que discussões entre pessoas. Eles não têm agendas planejadas, e muitas vezes eles não têm um líder designado. Como conseqüência, as reuniões se tornam um livre para todos, tendem a arrastar interminável e raramente resultam em decisões.

As pessoas se sentem frustradas e concluem que "nossas reuniões são uma perda de tempo. "

Por exemplo, pouco depois de John Sculley se juntar à Apple Computer, ele participou de uma reunião de gerenciamento nas Pajaro Dunes, Califórnia, onde a Apple teve muitos retiros. Enquanto Sculley tentou se concentrar em questões estratégicas, ele teve relativamente pouco sucesso no controle da discussão.O procedimento operacional tradicional para este grupo era para os membros dizerem o que fosse de suas mentes, independentemente de sua base factual ou relevância para o item particular da agenda.

Como resultado, foi difícil alcançar os objetivos de tais reuniões de forma efetiva.

Outras queixas sobre reuniões envolvem falta de acompanhamento das decisões tomadas. Algumas empresas agendam reuniões de planejamento anual ou mensal durante as quais os objetivos são definidos para funcionários individuais, departamentos e da empresa como um todo. Essas sessões são um desperdício de tempo se as pessoas ignorarem os objetivos que foram estabelecidos ou não conseguiram monitorar seu progresso em direção a esses objetivos.

Um outro exemplo de uso ineficaz do tempo de reunião pode aparecer no processo de avaliação do desempenho. Em muitas organizações que estão começando a fazer a transição para o gerenciamento profissional, as avaliações de desempenho são apenas discussões entre supervisor e subordinado. Objetivos de desempenho objetivos podem não ser definidos ou, se configurado, não podem ser monitorados por funcionários ou gerente. Os gerentes nessas empresas também tendem a evitar fornecer feedback negativo.

Sem esses comentários, os funcionários não podem aprender o que precisam fazer para melhorar o desempenho. Como poucas informações reais são trocadas, as reuniões de avaliação de desempenho são um desperdício do tempo do supervisor e do subordinado.

8. Quando os planos são feitos, há muito pouco seguimento, então, as coisas simplesmente não são feitas.

Outro sinal de um empreendedorismo com dores crescentes é a falta de acompanhamento após a elaboração dos planos.

Reconhecendo que a necessidade de planejamento é maior que no passado, um empreendedor pode introduzir um processo de planejamento. As pessoas passam pelos movimentos de preparação de planos de negócios, mas as coisas planejadas simplesmente não são feitas. Em um caso surpreendente, não houve acompanhamento, simplesmente porque o plano, depois de ter sido preparado, simplesmente se sentou em uma gaveta para todo o ano até o processo de planejamento do próximo ano. Quando perguntado sobre o plano, um gerente sênior declarou: "Oh, isso. Está na minha mesa, eu nunca olho para isso. "

Em alguns casos, não há acompanhamento porque a empresa ainda não desenvolveu sistemas adequados para monitorar seus objetivos. Por exemplo, muitas empresas desejam monitorar metas financeiras, mas não desenvolveram um sistema de contabilidade que possa fornecer a informação necessária para fazê-lo.

Em outros casos, o acompanhamento não ocorre porque o pessoal não recebeu treinamento adequado na definição, monitoramento e avaliação de objetivos. Eles estabelecem metas que não podem ser alcançadas ou não podem ser medidas, ou não sabem como avaliar e fornecer feedback útil sobre a realização de metas. Esses problemas tendem a aparecer mais frequentemente no processo de avaliação do desempenho.

9. Algumas pessoas sentem-se inseguras sobre seu lugar na empresa.

Como conseqüência de outras dores de crescimento organizacional, os funcionários começam a se sentir inseguros sobre seus lugares na empresa.

Normalmente, o empresário ficou preocupado com os problemas enfrentados pela organização e, portanto, contratou um gerente "pesado" de fora.Esta ação pode ter sido acompanhada pelo encerramento de um ou mais gerentes atuais. Os funcionários se sentem ansiosos em parte porque não entendem os motivos para estas e outras mudanças. Quando a ansiedade se torna muito alta, isso pode resultar em problemas de moral ou rotatividade excessiva.

Os funcionários também podem ficar inseguros porque não conseguem ver o valor de sua posição para a empresa. Isso ocorre quando os papéis e as responsabilidades não estão claramente definidos e os encerramentos também estão ocorrendo. Os funcionários começam a se perguntar se serão o próximo a "obter o machado". "Em uma tentativa de se proteger, eles mantêm suas atividades secretas e não" fazem ondas ". "Isso resulta em isolamento e uma diminuição no trabalho em equipe.

Departamentos inteiros podem vir a sofrer com a necessidade de permanecerem isolados para se proteger de serem eliminados. Isso pode levar a uma certa quantidade de esquizofrenia entre os funcionários. Eles começaram a perguntar: "Sou leal ao meu departamento ou à organização em geral? "

10. A firma continua a crescer em vendas, mas não em lucros.

Se todas as outras dores de crescimento puderem existir, um sintoma final pode surgir. Em alguns casos, as vendas continuam a aumentar, enquanto os lucros permanecem planas, de modo que a empresa esteja conseguindo apenas aumentar sua carga de trabalho. Nos piores casos, as vendas aumentam, enquanto os lucros globais realmente diminuem. Como você verá nos capítulos que se seguem, as empresas podem começar a perder dinheiro sem ter idéia do porquê. A perda de negócios pode ser bastante significativa, mesmo que as vendas estejam em alta. Existem muitos exemplos de empresas empresariais que sofreram esse problema, incluindo Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express e Osborne Computer.

Em um número significativo de empresas, o declínio nos lucros pode ser o resultado de uma filosofia subjacente que enfatiza as vendas. As pessoas em tais empresas podem dizer: "Se as vendas são boas, o lucro também será bom", ou "O lucro irá cuidar de si mesmo. "O lucro nessas empresas não é um objetivo explícito, mas apenas o que resta após as despesas.

Em empresas orientadas para vendas, as pessoas costumam se acostumar a gastar o que for necessário para fazer uma venda ou promover a organização. As organizações também podem sofrer devido a sistemas que recompensam os funcionários para alcançar metas de vendas em vez de metas de lucro.

Medindo os sofismas organizacionais

Algumas pessoas acreditam que a solução para os problemas de crescimento é evitar o crescimento.

Infelizmente, logo após a fundação de uma organização, ela deve crescer ou morrerá. Os gerentes podem, no entanto, controlar a taxa de crescimento, mas não é realista tentar permanecer em um determinado tamanho ou estágio de desenvolvimento.

Isso significa que devemos aprender a gerenciar o crescimento e as inevitáveis ​​transições que ele requer. Os gerentes de empresas que crescem rapidamente de qualquer tamanho ou tipo devem aprender a reconhecer as dores de crescimento organizacional e tomar medidas para aliviá-las para que suas organizações possam continuar a operar com sucesso.