HR precisa parar de tratar todas as funções da organização,

O tratamento de todos os papéis dentro de uma empresa igualmente é a maneira mais injusta de administrar uma organização hoje. A luta pela igualdade pode, na verdade, repelir as pessoas que sua empresa precisa nos papéis mais críticos ao atrair as pessoas erradas em outros papéis.

O resultado é que o negócio e todos os funcionários, em última análise, sofrerão. Som dramático? O ambiente de negócios hoje é dramaticamente diferente do que era há apenas 20 anos.

Para apreciar a forma como as empresas chegaram aqui, volte para o final dos anos 1800, quando o país estava na idade industrial. Os trabalhadores eram necessários para garantir que os ativos tangíveis - máquinas, linhas de montagem, lojas e equipamentos - valor agregado. Surgiram sindicatos para garantir os direitos básicos dos funcionários e logo depois, equipes de pessoal formadas para atuar como a ligação entre trabalhadores e proprietários.

Através do século 19 e muito do século século, existia uma pequena diferença entre o valor contabilístico das empresas eo seu valor de mercado. Os investidores pagaram pelo valor desses ativos tangíveis produzidos, uma marca relativamente modesta. As funções do pessoal começaram a supervisionar a contratação e a gestão da mão-de-obra.

Mudanças econômicas Desde a década de 1970

Desde a década de 1970, no entanto, a economia mudou drasticamente devido aos avanços tecnológicos, o advento da internet, um maior acesso ao ensino superior e outros fatores importantes. Não é mais o caso de haver pouca diferença entre o valor do livro e de mercado das empresas.

Para muitas das empresas mais valorizadas, quase não há relação entre o valor contábil - os ativos tangíveis que a empresa informa - e o valor de mercado (um cálculo das ações em circulação, multiplicado pelo preço de mercado por ação).

A diferença entre o valor contábil e o valor de mercado é tipicamente o valor dos ativos intangíveis sob a forma de capital intelectual.

O capital intelectual inclui ativos como marcas, marcas registradas, patentes e relacionamentos com clientes. Devido às regras contábeis arcanas, esses ativos incrivelmente valiosos não estão incluídos nos livros das empresas que os desenvolvem, mas representam a maior parte do valor comercial hoje.

Por exemplo, olhe para o Facebook. No momento da redação, o valor de mercado da empresa é de quase US $ 334 bilhões. Quase 100% desse valor é criado pelo capital intelectual da empresa - algoritmos proprietários desenvolvidos por suas pessoas (dentre eles sinais de identidade personalizados criados sempre que um visitante interage com o site), sua plataforma publicitária, marca e assim por diante.

A única fonte desses ativos é o talento. Os bens tangíveis que o Facebook possui - edifícios, equipamentos, etc.- são de um valor infinitesimal em comparação.

O RH resistiu ao fazer as mudanças que o permitirão continuar a adicionar valor

A importância do capital humano mudou drasticamente nas últimas décadas; o pêndulo passou do trabalho para os trabalhadores do conhecimento. Durante o mesmo tempo, enquanto muitas funções de pessoal evoluíram para equipes de recursos humanos, a RH não mudou fundamentalmente.

Continua a supervisionar o ciclo de vida do empregado de contratação, gerenciamento e retenção, mas não mudou muito, além de títulos, estrutura organizacional e tecnologia.

Em geral, as funções de RH aplicam as mesmas abordagens fundamentais para a contratação, gerenciamento e retenção que têm há décadas. Eles não entendem o que mudou no mecanismo de criação de valor das empresas e o que isso implica para o seu trabalho.

O modelo típico garante que há pouca disparidade entre os papéis, à medida que os líderes de RH defendem e institucionalizam a noção de paridade e igualdade entre os funcionários. As diferenças geralmente são baseadas no status (por exemplo, horário versus salarial) ou nível (diferenças para os líderes da linha de frente versus os 100 melhores líderes).

Essas distinções estão enraizadas em um quadro de época industrial desatualizado, onde a prioridade era tratar todos os papéis da maneira mais equitativa para organizar eficientemente o trabalho e o trabalho e defender os empregadores de reivindicações de discriminação. As classificações dos empregados - e, em sua maioria, agora - ditar seus benefícios, status, programas e recompensas.

Este modelo vive apesar do impacto negativo que ele tem nos resultados do negócio. Considere isto. Na economia moderna do conhecimento, a única fonte de capital intelectual é a gente. Finalmente, as organizações podem realmente dizer que as pessoas são nossos maiores ativos.

Nem todas as funções de uma organização são igualmente valiosas

Mas, nem todos os papéis constituem os maiores ativos da empresa - apenas alguns deles. Portanto, todos os papéis não são de igual importância para a construção de valor comercial. Do ponto de vista da criação de valor comercial, nem mesmo todos os papéis executivos são de igual importância para uma empresa.

Em uma economia do conhecimento, como explicado no exemplo do Facebook, mais valor é criado através do crescimento e ativação do capital intelectual do que pela produção ou movimentação de produtos ou equipamentos. Assim, em um negócio típico hoje, todos os trabalhos são importantes (ou eles não existirão), mas apenas alguns são críticos para criar e manter o valor de mercado.

O Walmart, perto do topo da lista Fortune 500 com a maior receita, tem muitos ativos tangíveis - lojas, caminhões, escritórios, armazéns, etc. No entanto, você pode atribuir mais da metade do valor da empresa ao capital intelectual - dados sobre as preferências dos consumidores que garantem os estoques adequados; inteligência de mercado sobre onde construir, mudar e fechar lojas; tecnologia de cadeia de fornecimento proprietária; e valiosas metodologias de gerenciamento de fornecedores.

Enquanto um funcionário de contas a pagar ou um motorista de empilhadeira no Walmart são ambos papéis importantes, eles não criam valor comercial tangível.Por outro lado, papéis como Senior Project Manager, Forecasting Innovation e Planner, o Planejamento de Demanda de Importação (ambos publicados no site de carreiras do Walmart no momento da redação) poderiam, de fato, representar papéis incrivelmente importantes para o valor da empresa.

Esta diferença entre papéis importantes e críticos é real e mensurável. O valor que alguns (e apenas alguns) trabalhos criam requer uma abordagem radicalmente diferente para determinar como o talento para essas funções é contratado, gerenciado e retido - diferente de outros papéis menos críticos.

Conectando o capital intelectual a papéis críticos e, finalmente, o valor do negócio é um conceito emergente. O que não é novo é a luta que a maioria das empresas experimenta para escolher, selecionar e reter os melhores talentos para seus trabalhos mais importantes. Muitos usam a mesma abordagem antiga que usaram há anos. Considere os esforços típicos de gerenciamento de talentos da empresa.

Esforços Típicos de Gerenciamento de Talentos em Organizações

Recrutamento

O que geralmente acontece :

Os recrutadores lidam com os papéis em uma primeira e primeira saída. Eles alteram essa abordagem às vezes para acomodar os gerentes de contratação mais exigentes.

O que deve acontecer:

Você precisa organizar o trabalho de aquisição de talentos pela criticidade dos papéis para o valor comercial e a escassez do talento para essas funções. Você precisa organizar e diferenciar recursos (por exemplo, o processo, ferramentas, tecnologias e pessoas) para ganhar o talento crítico que o negócio precisa.

Seleção

O que geralmente acontece :

As abordagens de entrevistas e as decisões de seleção são muitas vezes ditadas pelas preferências, crenças ou caprichos dos gerentes de contratação. Pouca consideração é dada à escassez de mercado do talento necessário, à competição pela contratação e às necessidades dos candidatos mais procurados.

O que deveria acontecer :

O processo de seleção (incluindo avaliação, rastreio, entrevistas, etc.) deve ser estruturado, eficiente e diferenciado com base na importância do papel e da escassez do talento necessário. Inconsistências e práticas desatualizadas, como entrevistas em painéis e várias rodadas de reuniões em pessoa, que resultam em fracos resultados de contratação, devem ser descartadas de uma vez por todas.

Gerenciamento de desempenho:

O que geralmente acontece :

Ao deixar de lado todas as discussões sobre o abandono das avaliações e avaliações de desempenho anual, a maioria das empresas aplica a mesma abordagem geral às funções não isentas e isentas. O foco da organização geralmente está no processo (formulários, reuniões, classificações, enrolamentos, etc.) em vez de melhorar o desempenho organizacional.

O que deve acontecer :

A forma como o trabalho é gerenciado com sucesso é radicalmente diferente da forma como você gerenciaria os trabalhadores do conhecimento. Você precisa diferenciar o processo de gerenciamento de desempenho - incluindo configuração de metas, feedback, coaching, reconhecimento e recompensas - pelo tipo de trabalho que você espera do empregado.

Estes exemplos ilustram a maneira radical em que a RH deve ser re-inventada para criar valor comercial no mundo de hoje.Tratar todos os funcionários essencialmente o mesmo, mesmo quando se distingue por nível, pode ter um impacto devastador no negócio ao longo do tempo.

Você vê novos pensamentos em algumas grandes indústrias de capital intelectual e start-ups - onde os líderes evitam a abordagem de RH da velha escola - e instintivamente sabem que existe uma maneira melhor. Os exemplos incluem:

• Organizar o trabalho de RH em torno de papéis críticos, que são identificados com base na quantidade de valor que criam para o negócio.
• Construindo um modelo financeiro que priorize os esforços para encontrar, contratar e manter os melhores talentos nas mais críticas papéis
• Projetando e implementando programas e processos de RH diferenciados
• Medindo o retorno sobre investimentos de talentos com base no valor incremental de negócios adicionado por esses papéis críticos.

Estas novas abordagens representam inovadoras mudanças de RH verdadeiramente perturbadoras nos negócios mais avançados.

Mas o navio é muito grande para se transformar em outras empresas? O tempo vai dizer, mas as empresas que avançam com a interrupção do status quo da função de RH certamente se beneficiarão e prosperarão, assim como seus funcionários.