Planejando a difícil conversação no local de trabalho

Cada líder e gerente em todos os níveis tem um segredo sujo que está escondendo ativamente. Enquanto eu odeio ser o spoiler, é verdade, e tenho o dever de tirar a tampa desse segredo.

Sim, a verdade não verificada é que eles estão evitando ativamente a realização de uma conversa difícil. Isso provavelmente inclui você. Eu sei que fui culpado de estancar e empurrar essas conversas para algum tempo não planejado e mais apropriado no futuro.

Aprendi da maneira mais difícil que ninguém ganha quando o líder demora a enfrentar um tema difícil.

Se você é o supervisor de primeira linha que recebeu queixas (que você validou), Bob pode querer mudar ou usar desodorante, ou, você é o CEO, está atrasando a realidade que sua estrela contrata está flamejando, há uma conversa difícil de alugar espaço em sua mente em algum lugar. É hora de liberar esse espaço e reduzir sua ansiedade pré-conversa com alguma preparação adequada.

Dicas para planejar uma conversa difícil e produtiva:

1. Comece seu planejamento, enfocando os benefícios de realizar essa conversa em atraso . Nas situações mais graves, a saúde de sua equipe, sua empresa e até mesmo sua reputação estão sendo afetadas negativamente pelos seus esforços de paralisação. Ao enfrentar e conduzir a conversa, você estará efetivamente eliminando um obstáculo, resolvendo um problema de longa data e / ou capacitando alguém ou algum grupo para se fortalecer na busca do sucesso.

E sim, você liberará o espaço que este evento futuro induzindo a ansiedade tem alugado em sua mente.

2. Avalie a situação e a direção desejada para a discussão. Pergunte a si mesmo: de que tipo de situação estou lidando aqui? Pense na situação e se concentre na identificação da abordagem ou resultado mais provável.

É útil para alguns gerentes classificar a situação antes de realizar a discussão. Embora não haja uma categorização universal, o quadro de: treinador, treinador, conselho ou poder é um ponto de partida útil.

Algumas situações merecem coaching, onde você encoraja, oferece feedback e desafia o indivíduo a se ajustar ou se adaptar através da prática.

Outras situações são exemplos claros de onde as habilidades são a questão. Neste caso, o treinamento é uma abordagem viável seguida de observação e coaching.

Em algumas situações, o ajuste do comportamento é essencial para segurança, desempenho aceitável ou maior produtividade. O funcionário cronicamente atrasado compromete o desempenho do grupo. O empregado cáustico compromete a saúde da equipe. Essas situações devem ser completas com implicações. Refiro-os de forma eufemística como "conversas de aconselhamento"."

Em situações em que um indivíduo mostra competência ou domínio, a situação exige capacitar-os para fazer mais. Embora seja uma situação positiva, muitas pessoas se sentem confortáveis, e você será desafiado a orientá-las para novas áreas e desafios.

3. Concentre-se na identificação da principal questão comportamental. O propósito de um feedback ou discussão de coaching é apoiar mudanças de comportamento ou fortalecimento.

Atitude não é um comportamento. Qual é o comportamento central que você e outros observaram que está impactando o desempenho? Seja específico.

Vincule o comportamento ao negócio, e não à pessoa. Resista a indicação da pessoa cronicamente tardia como preguiçosa ou irresponsável. Concentre-se no atraso do impacto sobre a capacidade da equipe ou função ou indivíduo para concluir com sucesso seu trabalho. Da mesma forma, a contratação de estrelas do CEO pode ser indecisa em talentos essenciais ou em questões estratégicas. Concentre-se no impacto que a falta de uma decisão atempada tem sobre o desempenho do negócio.

Por exemplo:

John, você chegou atrasado para seu turno 3 vezes em duas semanas. Quando você está atrasado, os membros da sua equipe devem cobrir sua área e a sua própria ao mesmo tempo. Isso aumenta o estresse ao grupo, aumenta os erros e prejudica a qualidade do nosso serviço aos nossos clientes.

Cheryl, você se demitiu em duas decisões-chave no último mês. A falta de decisões para essas questões está empurrando nosso cronograma. Como você sabe, estamos a jogar o catch-up com os nossos concorrentes nessas áreas e os atrasos na nossa parte afetarão diretamente nossos resultados principais e de fundo no próximo ano.

4. Planeje e pratique sua frase inicial. Em dezenas de oficinas ajudando os indivíduos a aprender a navegar com sucesso nas discussões difíceis, a atividade de elaborar e praticar a frase de abertura é consistentemente identificada como a etapa mais importante em um processo bem-sucedido. Aproveite o tempo para anotar os problemas e os comportamentos e formar e enquadrar e, em seguida, praticar a sua frase de abertura. Há um alto grau de correlação entre pregar o abridor da conversa e realizar uma conversa efetiva e construtiva.

Planeje e pratique a sua frase inicial até ficar confortável.

5. Planeje o destino final dessa conversa inicial. Você já avaliou a situação (treinamento, treinamento, aconselhamento, capacitação). Seu objetivo é obter acordo (ideal) ou conformidade (em circunstâncias de aconselhamento) em apoio ao fortalecimento ou mudança de comportamento. Ao conduzir a discussão é arte e ciência e um tópico para uma postagem subseqüente, você deve planejar como você irá apresentar os próximos passos desejados. Em alguns casos, será um diálogo e, em outros casos, um mandato. Saiba onde você deseja que a conversa termine antes de começar a conversa.

6. Planeje um horizonte temporal razoável e apropriado. Conheça e esteja preparado para articular se uma mudança de comportamento é necessária imediatamente ou se deve ser observada ao longo do tempo e através de coaching e feedback regular.A conversa não é o fim do processo e aqueles que dominam conversas difíceis têm uma idéia clara de um horizonte de tempo para as mudanças corretas ocorrerem.

The Bottom-Line for Now:

Líderes eficazes e grandes gerentes compreendem a importância e a urgência de conversas difíceis. E, embora a nossa tendência seja paralisar ou evitá-los inteiramente, essa abordagem é prejudicial para todos os envolvidos. O primeiro passo para lidar com suas conversas difíceis em atraso é melhor gasto como uma sessão de planejamento. Meça duas vezes, corte uma vez. E sim, todos sabemos que o planejamento prévio evita desempenho particularmente fraco.