Lições do maior negócio de terceirização de falhas de Indiana

Enquanto estudos de caso sobre projetos bem-sucedidos tornam interessante a leitura, eles nem sempre são o recurso ideal para aprender a evitar erros. Estudos de caso sobre projetos falhados - embora raros - podem nos permitir aprender mais do que um mero resumo de um projeto bem sucedido. Considere um engenheiro que está projetando uma ponte: 10 pontes bem projetadas que permanecem em pé durante 100 anos nos dizem menos sobre engenharia do que a única ponte que colapsa.

O estudo de caso sobre uma ponte defeituosa pode nos ajudar a responder a perguntas sobre fadiga de metal, peças mal fabricadas, negligências de inspeção, pistas que podem ter sido negligenciadas ou descartadas, força do vento e materiais não testados usados ​​para construir o ponte. O sucesso só pode nos dizer que não falhamos. A falha, quando cuidadosamente estudada, nos diz o que deu errado.

Um olhar para a maior falha de terceirização

Dado o crescente número de decisões de terceirização que as organizações de tamanhos variados fazem, estudos de caso sobre falhas de terceirização também são úteis para aprender o que fazer e o que não fazer Faz. Os dados de experiências de terceirização falhadas podem ser encontrados em nosso sistema judicial, onde os antigos parceiros de negócios estão discutindo sobre quem foi culpado pelo fracasso. Um excelente exemplo disso é o $ 1. Contrato de 4 bilhões entre o Estado de Indiana ea IBM.

Indiana queria terceirizar seus sistemas de processamento de bem-estar, e o registro judicial é essencialmente o estudo de caso para aprender sobre os erros de Indiana.

Neste caso, conhecemos os detalhes porque o cliente e o fornecedor optaram por processar uns aos outros, e os detalhes de seu desacordo estão agora no registro público. Nas palavras do presidente David Dreyer, "nenhuma das partes merece ganhar este caso. Esta história representa uma" tempestade perfeita "de políticas governamentais equivocadas e uma ambição corporativa exagerada.

Em geral, ambas as partes são responsáveis ​​e os contribuintes de Indiana são deixados como perdedores aparentes. "

8 lições para evitar falhas de terceirização

Há muitas lições a serem aprendidas, mas aqui estão as oito principais lições sobre terceirização a serem aprendidas com o estado de Indiana e o contrato da IBM.

1. A mudança requer compromisso

Este contrato foi transformar, "o pior sistema de bem-estar do país (aparentemente cheio de fraude criminal, incompetência desenfreada, favoritismo, etc.). "Além disso, Indiana procurou introduzir um novo modelo de entrega de serviços que reduziria os custos e reparasse décadas de violações da regulamentação federal. A realização de qualquer um desses objetivos teria sido notável. Conseguir todos eles seria sem precedentes. Mas, para alcançar todos os objetivos, o cliente (Estado da Indiana) deve oferecer ao fornecedor (IBM) seu suporte absoluto e incondicional.Em vez disso, a evidência do tribunal mostra que os representantes do estado intencionalmente prejudicaram o programa (e violaram o contrato) interferindo com a administração da IBM de subcontratados (conectados politicamente). O gerenciamento de mudanças é bem-sucedido somente se a organização suportar a mudança, e neste caso, Indiana não.

2. Aprenda com outros exemplos

Como parte da preparação para o contrato da Indiana-IBM, foram examinados programas similares no Texas e na Flórida.

Estes programas falharam (ou estavam falhando), da mesma forma que o Indiana eventualmente. Os problemas no Texas eram tão graves que "a implantação do projeto foi interrompida. "A IBM decidiu que esses problemas não se aplicavam a eles ou que eles poderiam gerenciar os problemas. A IBM é, sem dúvida, uma excelente empresa, mas o que esse contrato precisava era mais do que a IBM poderia fornecer. Mega-contratos vendedores cegos para falhas e limites; o cliente deve ver evidências físicas de que os riscos foram suficientemente mitigados.

3. Mega Contratos = Mega Risco

Um único contrato grande é mais arriscado do que vários contratos menores. Você pode optar por assumir o risco porque um único contrato grande pode custar menos para gerenciar se for bem-sucedido. Se não, no entanto, um grande contrato falhado é muito caro. Os benefícios potenciais de menores custos de gerenciamento podem ser comparados com o aumento dos riscos de falha e o custo da mitigação do risco também pode ser tido em conta.

Os registros da corte mostram o reconhecimento das partes de alguns riscos, mas não há evidências de que a O cliente ou o vendedor já fizeram a matemática e calcularam os custos. O tamanho sozinho é um fator de falha, mas o tamanho tende a ter cofactores (como esse contrato fez) que levaram à falha. Os contratos com riscos potencialmente elevados requerem análise e mitigação de risco em profundidade.

4. Mudança aconteceu

Muitos contratos de terceirização são projetados para impulsionar a mudança. No entanto, os contratos de terceirização que devem conduzir mudanças - mas não permitem que o fornecedor faça alterações - tendem a falhar. Nesse caso, o cliente controlou firmemente o mecanismo de mudança e não aprovou a maioria das mudanças solicitadas pelo fornecedor. As condições do programa mudaram, como a adição de novos programas e o volume de trabalho expandido. No entanto, mesmo para mudanças e expansões iniciadas pelo cliente, eles não permitiram que o fornecedor adicionasse pessoal (e custaria) ou faça outras mudanças.

Este foi um contrato de 10 anos. Ao longo de uma década, as coisas vão mudar de maneiras inesperadas. Por exemplo, a desaceleração econômica dobrou o volume de pedidos de assistência social. Basta dizer que "não queremos mudanças" não é um plano de gerenciamento de mudanças; Se você quer um programa bem sucedido, você precisa de um mecanismo razoável para aprovar e implementar mudanças.

5. As controvérsias levam a processos

Os processos são demorados e onerosos, mas, se nenhuma das partes de uma disputa estiver disposta a resolver os problemas, você vai para o tribunal. Um vendedor menor pode hesitar em processar o governo, ou pode ceder quando ameaçado por uma ação judicial, mas grandes fornecedores como a IBM têm enormes departamentos legais (outro risco de mega contratos).Todos têm disputas, mas quando a comunicação pára, outras vias de resolução estão fechadas, e ambas as partes começam a pensar em ações judiciais. Uma antiga regra de gerenciamento de projetos é: "Instalar uma disputa em tribunal é a solução mais dispendiosa e menos efetiva. "Quando a comunicação começa a fechar, faça tudo para manter esses canais de comunicação abertos. Faça compromissos e seja inventivo agora porque uma solução ordenada pelo tribunal será mais cara.

6. Seja consistente

Nos primeiros três anos, funcionários da Indiana concordaram repetidamente com o sucesso do programa, e (conforme o contrato) disseram à IBM para passar à próxima etapa do programa. Quando o Estado de Indiana processou a IBM, eles disseram que o programa havia falhado e estava falhando há anos. Esse tipo de inconsistência prejudica seriamente a credibilidade - dentro do tribunal e na comunidade empresarial. Você tem um direito (e um dever) para mudar sua posição quando novas evidências estiverem disponíveis, mas se você adicionar enfeites inabaláveis, você fará mais para minar sua credibilidade que suporte seu argumento.

7. "Execução de préfeito" não existe

Os clientes geralmente criam contratos maciços como seguros que os fornecedores entenderão o que querem e executam o contrato com perfeição. Na vida real, as hipóteses são erradas, as condições mudam e os propósitos se movem. Ainda assim, tanto o cliente como o fornecedor selecionarão as cláusulas individuais que dão suporte à sua posição. Os tribunais assumem uma posição diferente. Um juiz não está interessado em definir a perfeição; Os juízes estão interessados ​​em definir o que é razoável. A menos que uma das partes ou a outra seja completamente incompetente ou mal-intencionada, um juiz procurará uma posição de compromisso que não tornará nenhuma festa completamente feliz. Indo ao tribunal não aumenta o seu controle, em vez disso, reduz o controle de ambas as partes.

8. Ambos os lados podem perder

Este é o ponto culminante de todas as outras lições de terceirização e talvez o mais importante. Como o juiz disse, os três partidos perderam: o Estado da Indiana, a IBM e os contribuintes do estado. Cada um dos problemas foi evitado, mas cada problema levou ao próximo até que a cadeia de eventos fosse muito forte para quebrar. Todas as pessoas que acabaram em tribunal se perguntam: "Quando isso deu errado? "E a resposta é sempre", muito antes do processo começar. "Problemas difíceis podem ser superados, mas não sem esforço e planejamento. Os problemas devem ser identificados e resolvidos quando o cliente e o fornecedor começam a seguir uma agenda diferente; se você esperar muito, o momento dos eventos chegará a um ponto em que o assunto é uma resolução passada.

A linha inferior

No final, a falha do contrato de terceirização da Indiana e da IBM aparentemente poderia ter sido evitada com algum senso comum. Ambas as partes pareciam ser inteligentes e engenhosas e eram mais do que suficientemente competentes para saberem que eram necessários problemas importantes. No entanto, o tribunal descobriu que os problemas reais - interesse próprio, agendas conflitantes, falta de competência e risco não reconhecido - foram amplamente ignorados até que fosse muito tarde.Embora não tenham aprendido com falhas anteriores, podemos. Se você está planejando um mega acordo ou algo mais modesto, certifique-se de que você não repita os mesmos erros!