Como transitar do perito solo para o gerenciador efetivo

Algo interessante acontece no caminho do desenvolvimento como gerente. Seu conhecimento técnico - o conhecimento e habilidades que lhe permitiram se destacar como contribuidor individual - é decididamente menos valioso neste novo nível. Infelizmente, muitos gerentes perdem esse ponto e queimam uma grande quantidade de esforços de energia para permanecerem na pessoa mais inteligente da sala.

Os gerentes inteligentes aprendem rapidamente a aproveitar a experiência dos membros da equipe para criar desempenho em equipe e em grupo e apoiar o desenvolvimento individual.

Em outras palavras, os gerentes inteligentes aprendem a deixar de ser o especialista em todos os assuntos e desenvolver novos especialistas em suas equipes.

O que você conseguiu aqui não irá cortá-lo Avançar:

Para muitos gerentes de primeira vez acostumados a servir como especialista em seus papéis como contribuidores individuais, deixar essa parte de sua personalidade no local de trabalho é difícil. As pessoas que são altamente competentes em seus trabalhos, naturalmente, associam sua perspicácia técnica ou especializada com seu sucesso - torna-se parte de sua identidade profissional e pessoal.

O que não reconhecem é que as regras de sobrevivência e sucesso mudaram - com menos ênfase em seus conhecimentos especializados e mais em sua capacidade de fornecer resultados de negócios através de outros. O fracasso em entender e se adaptar a esta nova realidade cria uma grande variedade de problemas para o gerente e os membros da equipe.

Quando o gerente age como perito, as fraturas de estresse aparecem:

O gerente que insiste em manter o papel de especialista adiciona estresse a sua equipe de várias maneiras.

Alguns dos mais comuns incluem:

• Os membros da equipe percebem que seus conhecimentos técnicos são desvalorizados pela insistência do gerente em fornecer todas as respostas ou sempre ter a resposta final.
• Em vez de construir uma atmosfera semelhante a uma equipe, o gerente como especialista reforça um ambiente hierárquico.
• Os indivíduos ficam ressentidos ao longo do tempo porque reconhecem suas idéias e opiniões não contam. Esse ressentimento se manifesta como um comportamento agressivo ou, o que o gerente interpreta como atitudes precárias.
• A iniciativa pessoal desaparece à medida que os membros da equipe se acostumam com o gerente que fornece todas as respostas.
• O desempenho geral sofre como o ambiente de trabalho do grupo fica azedo e como o gerente se torna cada vez mais um gargalo, com os membros da equipe aguardando que ele acredite em todas as questões.

Quando os novos gerentes devem escorrer ou nadar:

A transição do contribuidor individual para o gerente é desafiadora. A taxa de burnout ou churn dos gerentes da primeira vez é inaceitavelmente alta em muitas empresas em grande parte porque há pouca formação avançada oferecida, e ainda menos treinamento pós-promoção. Muitos gerentes são deixados a afundar ou nadar com seus novos deveres . Quando confrontados com um alto grau de ambiguidade em relação ao seu novo papel, eles revertem naturalmente para o que funcionou para eles historicamente: sua capacidade de navegar problemas difíceis, recorrendo ao seu conhecimento especializado.

Se você se encontra vivendo um cenário semelhante, aqui estão seis idéias para ajudar a facilitar a transição do especialista para o gerente sem apresentar as fraturas de estresse descritas acima:

Seis idéias para ajudá-lo a transitar do Expert solo para o Gerente efetivo:

1. Repensar sua missão. Como gerente, sua nova missão é criar um ambiente de trabalho com sua equipe que os encoraje a fazer o melhor trabalho possível. Sua experiência técnica nunca é o ponto focal. Permitir que seus membros da equipe desenvolvam e, em seguida, mostre sua experiência, vai ao coração da sua missão.
2. Concentre-se em cultivar a confiança. Continuamente afirmando sua perícia técnica luta contra o processo de construção de confiança. Em vez disso, faça perguntas e incentive as pessoas a oferecer e perseguir suas idéias. Sua vontade de deixá-los experimentar e até tropeçar apresenta sua confiança e apoio.
3. Ensine. Há uma diferença entre cooptar o trabalho dos membros da sua equipe fornecendo as respostas ou anulando idéias e ensinando-lhes o que você conhece. Os gerentes que ensinam, particularmente nos níveis de linha de frente, estão apoiando o desenvolvimento dos membros da equipe de forma convincente.
4. Resista ao seu instinto para responder e, em vez disso, faça uma pergunta simples . A questão mais importante que um gerente pode implantar diariamente quando os membros da equipe chegarem para orientação é: "Não tenho certeza. O que você acha que deveria fazer? " Seu instinto é, naturalmente, responder o inquérito inicial com base em sua experiência técnica. Em muitos casos, a resposta pode ser dolorosamente óbvia para você. No entanto, seu melhor curso de ação é reprimir o desejo de oferecer uma resposta e pedir suas idéias. Ao fazer isso, você estimula o pensamento crítico e mostra que confia nas pessoas para pensar e agir por si.
5. Promova a aprendizagem individual e a equipe . Uma parte fundamental do sucesso em sua missão de criar um ambiente de trabalho que incentive o crescimento e o desempenho é modelar os comportamentos essenciais para a aprendizagem. Invista nos membros da sua equipe, quando possível. Envie-os para treinamento técnico ou de assunto. Dê-lhes tempo para participar de seminários educacionais ou webinars. Crie uma biblioteca de recursos de equipe. Incentive-os a ensinar-de volta ao grupo o que eles aprendem com seus esforços.
6. Use feedback positivo para reforçar a iniciativa individual e de equipe . Além das ações acima, é essencial que você ofereça comentários positivos a indivíduos ou grupos que exibam iniciativa e enfrentam problemas difíceis no local de trabalho. Faça seus comentários valiosos, especificando os comportamentos positivos e o impacto que tiveram nos resultados. Enxaguar e repetir diariamente.

The Bottom-Line:

O sucesso como gerente é menos sobre sua perspicácia técnica e mais sobre sua capacidade de extrair o melhor em outros.A experiência que o serviu tão bem no passado agora deve assumir o lugar para novas habilidades voltadas para o apoio e o desenvolvimento de outros. Comece por reformular sua missão profissional e, em seguida, concentre-se no cultivo de uma nova camada de habilidades que irão apoiar seu crescimento como gerente e líder.