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Publicado em 6/27/2015
Muitas organizações estão olhando para um futuro não muito distante, e eles estão preocupados que eles não terão líderes qualificados suficientes para assumir as rédeas do grande número de líderes seniores "baby boomer" que se aposentarão.
Existem duas maneiras de resolver esse problema: ignore ou planeje isso.
As organizações inteligentes estão planejando isso investindo no desenvolvimento de seus líderes emergentes.
No entanto, a forma como eles estão desenvolvendo líderes é muitas vezes equivocada e não lhes dará o número de líderes qualificados que precisarão para preencher posições abertas.
Isso porque eles estão usando uma abordagem de "sobrevivência da mais apta" para o desenvolvimento da liderança, descrita por Morgan McCall em seu livro High Flyers: Developing Next Generation of Leaders.
Existe uma crença e prática comuns em muitas empresas de que a melhor maneira de desenvolver líderes é executar seus altos potenciais através de uma jogada de tarefas desafiadoras, depois dar um passo atrás e assistir "o creme subir ao topo . "
Outra maneira é mover potenciais elevados de trabalho para trabalho a cada dois anos, para criar experiência funcional, aprender novos negócios, desenvolver capacidades globais, etc., e esperar que os mais fortes emergam, bem como gerentes gerais arredondados .
Então, o que há de errado com essas abordagens? Não é isso o que os líderes crescentes através de mudanças de trabalho e tarefas desafiadoras são?
Bem, na verdade não. Em muitos casos, essas organizações estão realmente "matando" seus potenciais elevados em vez de desenvolver um grupo maior de candidatos.
Veja "Live. Morrer. Repetir. Dez maneiras de matar seus melhores funcionários. "
Como as organizações fazem isso? Com as melhores intenções, eles identificam líderes emergentes e executam-nos através de uma série de trabalhos e atribuições, ou testes, para ver se eles realmente têm as "coisas certas". "
Com nenhum dos catalisadores de desenvolvimento necessários para transformar essas experiências em desenvolvimento, eles correm o risco de abater seu grupo de grande potencial até que quase não haja mais ninguém.
Em um ambiente rico em talento, onde há muitos líderes aspirantes e poucas posições, esse seria um modelo bom. A maioria das empresas não tem potencial suficiente, candidatos prontos para preencher a abertura atual e futura. Seus bancos estão terrivelmente magros.
O que as organizações precisam fazer é identificar potenciais elevados no início de sua carreira, fornecer-lhes empregos e tarefas de desenvolvimento, e apoiá-los com treinamento, treinamento, feedback, mentores e oportunidades para refletir.
Aqui está uma lista de formas eficazes de apoiar o desenvolvimento de um líder em crescimento:
"10 formas poderosas de desenvolver seus funcionários"
"10 Programas de treinamento essenciais que cada gerente / líder deve tomar"
"Um gerente Guia de Treinamento Executivo: 10 Perguntas e Respostas "
" 50 maneiras de desenvolver líderes usando o 9 Box Performance e Potential Matrix "
" Talent Obsession Weekly "
O objetivo deve ser para ajudá-los a ter sucesso, não coloque-os através de uma luva e jogue-os de lado na primeira vez que eles estragam.
McCall diz que é como cultivar um jardim. Nós não podemos apenas jogar um punhado de sementes em uma pilha de sujeira e, ir embora, e esperar que as flores surjam.
Precisamos constantemente aquecer, alimentar, podar e nutrir para produzir uma safra abundante e saudável. Ele chama isso de abordagem "agrícola" para o desenvolvimento da liderança. Sim, precisamos retirar as "ervas daninhas", mas quando é hora da colheita, queremos alqueireiras de líderes, não apenas um punhado.
A abordagem "pia ou nadar" para o desenvolvimento da liderança recompensa e promove pessoas que são as mais adaptáveis , não necessariamente as mais inteligentes, mais talentosas e, possivelmente, as melhores líderes.
E, por sinal, uma das criaturas mais adaptáveis do mundo é a barata. Queremos realmente um monte de baratas gerir as nossas empresas?
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