Como tornar as classificações numéricas do empregado

As classificações numéricas são um dos componentes mais abusados ​​de qualquer sistema de medição e avaliação. Eles fazem as pessoas irritadas, destroem relações de trabalho frágeis, fazem um empregado julgar outra e criam uma situação artificial, completamente desconfortável, tanto para a pessoa como para a pessoa cujo trabalho está sendo avaliado.

A maravilha para mim, da forma como a maioria dos sistemas de classificação numérica são projetados, é por isso que você esperaria algo diferente do seu uso.

Se uma organização tiver dados secretos não fundamentados, indocumentados, não comunicado, e emite uma classificação numérica nos empregados periodicamente, espere o pior.

As classificações numéricas contribuem no local de trabalho? Feito bem, acredito que classificações numéricas podem motivar um excelente desempenho no trabalho; mal feito, as classificações numéricas prejudicam o seu ambiente de trabalho positivo. Você pode usar seu sistema de classificação de desempenho como parte de um processo para promover uma cultura de excelência organizacional?

- De acordo com Dick Grote, em

The Secrets of Performance Appraisal: Best Practices from Masters , em um estudo de benchmarking de gerenciamento de desempenho realizado pelo americano Centro de Produtividade e Qualidade (APQC) e Linkage Inc., avaliações rigorosas de talento e potencial estão ajudando as empresas a fazer grandes progressos no desenvolvimento de culturas de desempenho. Em

Questões legais atuais na avaliação de desempenho , Stanley B.

Malos, J. D., Ph. D. faz seis

Recomendações substantivas para avaliações de desempenho legais de som . Mesmo que as questões legais não sejam sua preocupação, essas seis recomendações preparam o cenário para o que faz um sistema de avaliação de avaliação, para funcionários ou não empregados, som e potencialmente motivacional. De acordo com Malos, os critérios de avaliação:

devem ser objetivos e não subjetivos;

1. deve estar relacionado ao trabalho ou com base na análise do trabalho;
2. deve basear-se em comportamentos em vez de traços;
3. deve estar dentro do controle do ratee;
4. deve se relacionar com funções específicas, e não com avaliações globais,
5. devem ser comunicadas ao empregado.
6. Malos cita recomendações processuais para avaliações de desempenho legalmente sólidas também. Suas recomendações incluem: os procedimentos devem ser padronizados para todas as pessoas dentro de um grupo de trabalho; eles devem "avisar as deficiências de desempenho e as oportunidades para corrigi-las, devem fornecer instruções escritas e treinamento para avaliadores, devem exigir documentação completa e consistente em avaliadores que incluam exemplos específicos de desempenho com base no conhecimento pessoal".

Medição de desempenho e as diretrizes do sistema de classificações numéricas

As seguintes dez diretrizes, exemplos e idéias irão ajudá-lo a desenvolver um sistema de avaliação e avaliação de desempenho que seja motivacional e não confrontativo.

Tenha muito cuidado em estabelecer o que você quer medir. Jack Zigon, um especialista em gerenciamento de desempenho e medição, em

• Lições de avaliação de desempenho de treze anos nas Trenches , afirma que "a parte mais difícil de criar padrões de desempenho é decidir quais as realizações a serem medidas". Uma vez que você decide, minha experiência é que as pessoas concentrarão a maioria de suas energias sobre os aspectos do seu trabalho pelo qual eles acreditam que estão "recebendo crédito". Desenvolva medidas efetivas que digam às pessoas como elas estão fazendo. Na medida em que estes números medem o que é realmente importante no trabalho da pessoa, eles são eficazes no desempenho da moldagem. Não escolha os resultados para medir apenas porque são fáceis de atribuir um alvo numérico. Alguns dos resultados mais importantes de qualquer trabalho, e especialmente à medida que mais empregos se tornam baseados em informações, não são facilmente mensuráveis.
• Por exemplo, durante os meus compromissos de consultoria, as organizações geralmente sugerem que medimos nosso sucesso ao trabalhar em conjunto pelo número de aulas de treinamento oferecidas e pelo número de pessoas que participaram das sessões de treinamento. Eu sempre respondi afirmando que queria ter um impacto na produtividade, no desempenho da entrega do cliente e na moral do pessoal; Essas medidas valeram o seu tempo, mesmo que o impacto do treinamento fosse mais difícil de isolar.

  Estabelece critérios diretos e honestos que digam às pessoas exatamente o que devem fazer para alcançar uma classificação numérica específica. Muitas vezes, as organizações não conseguem estabelecer critérios além do julgamento de um gerente. Se eles tiverem critérios, eles não conseguem compartilhá-los com os funcionários. Ambos constituem uma receita para o desastre no desempenho dos funcionários. Embora seja improvável que as organizações eliminem o julgamento do gerente como parte do mix de critérios em breve, o impacto de sua opinião deve ser minimizado, sempre que possível.

• No estudo APQC / Linkage citado anteriormente, as empresas de melhores práticas colocaram uma ênfase significativamente maior na identificação e avaliação de competências. Estes diferem dos objetivos na medida em que são formulados em toda a empresa, geralmente pelo grupo executivo. Eles formam uma comunicação imutável do que é mais importante para o sucesso em sua organização.
• A Grote encontrou as organizações de melhores práticas identificadas competências e, em seguida, "descrições de maestria definidas - retratos narrativos do comportamento que quem dominasse a área provavelmente se envolveria. Embora sejam muito mais desafiantes para criar, as descrições de maestria dão ao avaliador uma referência para comparar as atividades reais do indivíduo que ela está avaliando. Ainda melhor, eles fornecem ao avaliador uma imagem clara de exatamente o que a organização espera. "

  Comunique os critérios estabelecidos às pessoas que precisam da informação para realizar efetivamente. Se a informação se traduz mal em um número, comunique uma imagem de resultados esperados que seja vívido e compreensível.

• Em um exemplo, de um centro de estudantes universitários, os critérios para avaliação e sucesso do gerente incluíram medidas como as seguintes. Você receberá a classificação numérica mais alta se você aumentar a satisfação do cliente em 50%, conforme medido pelos cartões de comentários do cliente; aumentar a rentabilidade da lanchinharia em 20 por cento e apresentar um ambiente de limpeza e eficiência em que nenhum papel varre o chão, as mesas são limpas e limpas logo que os clientes saem, o lixo é esvaziado antes do lixo exceder os recipientes e em breve.

Os critérios também foram estabelecidos e comunicados para uma classificação numérica de alcance médio e uma nota numérica pobre nas mesmas categorias. Este gerente não tinha absolutamente nenhuma pergunta sobre o que era esperado e como as expectativas seriam medidas. Ela foi livre para dedicar suas energias à obtenção dos ratings numéricos mais positivos.

Obter a contribuição do empregado ao estabelecer os critérios e as medidas para as classificações numéricas. O gerente acima, no centro de estudantes universitários, ajudou a estabelecer os critérios de classificação numérica com base no que ela pensava que iria melhorar a experiência do estudante em seu centro. Ela ajudou a criar a imagem do que seria um sucesso para sua função. O gerente do departamento de restauração, por exemplo, tinha critérios diferentes, mas não menos desafiadores, com base nas necessidades de seus clientes.

• Revise o progresso do trabalhador nos critérios, objetivos e competências definidos regularmente. Trimestral é minimamente suficiente para discutir o progresso do pessoal. Mensalmente é melhor. Anualmente não é suficiente para impactar a cultura e o desempenho. Idealmente, cada funcionário sabe como eles estão se apresentando todos os dias.
• Evite o efeito "chifres" ou "halo". Se um indivíduo atende a todos os critérios estabelecidos por dois meses e então perca o alvo para o terceiro mês em um período de relatório trimestral, leve em consideração todos os três meses. Também podem, por vezes, avaliar o desempenho da pessoa com base no mês de baixa. Enquanto você quer ajudar o problema dos funcionários a resolver e olhar para as oportunidades de melhoria, o mês em queda não deve definir o desempenho da pessoa nesse trimestre. Você vai querer assistir a uma tendência e abordá-la assim que a tendência for evidente.
• O funcionário precisa ver e ler suas classificações de desempenho, rankings, chamadas de julgamento e os critérios previamente estabelecidos que se juntaram para formar suas classificações.
• Jack Zigon também recomenda que o empregado colete seus próprios dados de feedback de desempenho o mais rápido possível. Isso pode economizar tempo e energia do gerente e permite ao funcionário, que está mais familiarizado com seus dados, apresentá-lo. Isso ajuda o empregado a se apropriar dos dados e reduz o desacordo e a suspeição sobre os resultados relatados.

Feito bem, critérios de desempenho e avaliações podem contribuir para uma experiência positiva e motivadora para os membros da organização. A presença de avaliações numéricas e critérios de desempenho em seu sistema de gerenciamento de desempenho pode ajudá-lo a formular a cultura que você precisa para o sucesso como uma organização.Os funcionários sabem o que é esperado deles, e eles experimentam poucas surpresas. As pessoas sabem por que trabalhar e sabem as recompensas e o reconhecimento que alcançarão.

Quantas pessoas você conhece quem se levantam pela manhã e vão ao trabalho pensando: "Gee, eu quero ser um empregado de 3. 0 em uma escala de 5. 0 hoje?" Nao muitos. A maioria das pessoas quer fazer um ótimo trabalho e ver a contribuição deles para o sucesso de sua organização. O que os impede?

Critérios não-formulados e pouco claros para o sucesso. Um sistema de classificação numérica não comunicado vinculado a expectativas de desempenho não estabelecidas e não fundamentadas. Comentários infreqüentes. Um ambiente de "adivinhe como ser ótimo, porque com certeza não vamos te dizer". Seja real, gerentes. Nós podemos ajudar nossas organizações a fazer melhor que isso.