10 Ações para ajudar os gerentes a ter sucesso com a mudança

As estatísticas comumente citadas na imprensa comercial sobre as taxas de falha de iniciativas de mudança organizacional variam de 50 a 70 por cento. Mesmo que estejamos operando na parte inferior do alcance, os números são simultaneamente impressionantes e deprimentes. Este artigo explora as principais razões pelas quais muitas iniciativas de mudança falham e oferecem idéias de gerentes e executivos para melhorar dramaticamente as chances de sucesso.

A mudança é medo:

A pesquisa em neurociência e psicologia sugere que respondemos à idéia de mudança no trabalho - particularmente mudança imprevista - com a mesma parte do nosso cérebro que controla as respostas ao medo . Em face de mudanças imprevistas, passamos do modo de descoberta para o modo de defesa, e nossas reações de hardwired são luta, vôo ou congelamento. Quando esta parte do cérebro assume o controle, nosso centro de pensamento deliberado mais jovem e menos desenvolvido é empurrado para fora do caminho em favor dessas respostas mais fortes.

Imagine essa reação de luta, vôo ou congelamento ampliada em toda a população de funcionários. Muitos que experimentaram esses pronunciamentos de gerentes seniores descrevem suas reações emocionais da seguinte forma:

• O que isso significa para mim?
• Meu trabalho vai ser eliminado?
• Por que estamos fazendo isso?
• O que há de errado com a estratégia ou estrutura atual?
• Como eu evito ser identificado nessas mudanças?

Quando essas e outras emoções semelhantes refletem o humor da base do empregado, a criatividade e a iniciativa fecham-se e as pessoas tendem a congelar, aguardando mais informações sobre esse perigo iminente.

Uma empresa que encontrei no meu trabalho de consultoria tinha o hábito de reorganizar e mudar a estratégia a cada ano fiscal, e depois de alguns ciclos, o boletim de rumores começou em algum lugar ao meio do ano e continuou através da reestruturação.

Adicione esta extrema distração com o caos e a confusão que muitas vezes segue uma reestruturação, à medida que os indivíduos se esforçam para entender a nova estrutura e relacionamentos, e é fácil ver como essa empresa lutando desperdiçou boa parte de seu ano fiscal em um estado congelado .

Os principais gerentes de erros fazem introduzir a mudança:

Quando os principais gerentes estão preparados para lançar uma nova estratégia, programa ou mudança organizacional, investiram amplo tempo pesquisando, desenvolvendo, debatendo e refinando a idéia de mudança. Eles se mudaram de uma tela em branco para ver uma imagem completa e eles entendem as sutilezas e as implicações do que a imagem representa. Em contraste, os funcionários que aprendem a idéia pela primeira vez vêem uma mancha de tinta sem sentido e não a bela imagem tão cuidadosamente trabalhada e refinada pelos principais gerentes da empresa ao longo do tempo.

Internalizar a idéia de mudança, muito menos a lógica e a abordagem, leva tempo.

Os seres humanos aprendem melhor e se adaptam às mudanças quando geramos insights por conta própria. Nós, naturalmente, resistimos imediatamente a aceitar ou a adotar os insights dos outros. Quando os gerentes não conseguem envolver os funcionários no processo de definição das mudanças, eles roubam a capacidade de cultivar essas importantes idéias individuais.

Comprometer o erro de não envolver os funcionários na definição das mudanças, o anúncio súbito de uma nova iniciativa ou uma nova estratégia em uma reunião da prefeitura ou através de um webinar gera as respostas emocionais descritas acima. A noção de "

O que isso significa para mim? " é provavelmente o pensamento dominante que atravessa as mentes de todos ao aprender uma mudança organizacional significativa e nova. Diga as respostas ao medo! Outro grande erro que os principais gerentes fazem na promoção da mudança, está falhando em engajar e capacitar seus funcionários para levar a iniciativa à vida. Em vez de pedir ajuda, eles ditarão o "Como" e "Quando" e "Quem". "Este erro potencialmente fatal (para o programa) tira indivíduos de qualquer senso de autonomia. Mantê-los em modo de defesa, querendo saber o que está por vir e possivelmente motivando a resposta da luta diretamente ou através de comportamentos passivos e agressivos.

10 Ações para ajudar os gerentes a ter sucesso com a mudança

A mudança é sempre difícil - pelas razões muito humanas acima descritas - e para a realidade de que nossas organizações são compostas por muitas partes móveis e processos otimizados ou em menos rotineiramente ao longo do tempo. Armado com os insights sobre os principais erros, incumbe aos gerentes fazer o seguinte para fortalecer as chances de sucesso com a mudança.

Socialize a ideia com a população mais ampla de funcionários que a mudança está sendo considerada o mais cedo possível antes que os planos tenham sido criados. Compartilhe a realidade de que a empresa está avaliando a estratégia atual ou se esforçando para identificar formas de melhorar a colaboração ou a produtividade.

1. Convide os funcionários a compartilhar idéias. Enquadre o desafio na frente da equipe de gerenciamento para consumo público e peça entrada. Execute mesas redondas executivas ou eventos de almoço e compartilhe os desafios e procure idéias.
2. Aproveite as ferramentas internas de bate-papo e redes sociais para solicitar a entrada. Quanto melhor você enquadrar o problema, mais idéias você receberá para ajudar o processo.
3. Estenda a equipe de trabalho abaixo dos níveis de executivo e gerente sênior. Envolva especialistas em assuntos e contribuintes individuais chave, bem como influenciadores internos chave. Peça a todos os envolvidos que compartilhem o processo com suas equipes e continuem solicitando idéias.
4. Mostra objetivos estratégicos ou drivers para o programa iminente muito antes de anunciar os detalhes das mudanças.
5. Crie o esqueleto para as alterações, mas deixe a organização adicionar os detalhes. Os gerentes seniores possuem o enquadramento da nova estratégia ou programa. No entanto, o foco deve ser a obtenção de ajuda dos funcionários para traduzir os grandes temas em detalhes menores.
6. Crie um loop de feedback robusto que permita que as lições aprendidas e os obstáculos encontrados sejam compartilhados e resolvidos rapidamente.
7. Esforce-se para identificar indivíduos que estão prosperando em liderar o trabalho de mudança e proporcionar-lhes oportunidades adicionais. Um período cheio de mudanças é um período de desenvolvimento rico - aproveite-o.
8. Faça um grande negócio fora do lançamento formal. Em vez da fraca abordagem de apenas anunciar o novo programa em um evento de empresa, você tem o benefício de celebrar as mudanças com as pessoas envolvidas ativamente em trazê-las à vida. Tenha uma ótima festa e comemore as realizações da organização!
9. Se sua empresa usa um scorecard, adicione medidas para refletir os resultados das novas iniciativas. Os funcionários que desempenharam um papel em trazer uma iniciativa para a vida apreciam comentários sobre como está funcionando e gerando resultados.
10. A linha inferior:

Há poucas atividades mais difíceis nos negócios do que a mudança organizacional líder, mas nosso mundo de ambigüidade e incerteza exige que as empresas se adaptem e se ajustem rapidamente. Em vez de aplicar as técnicas da força bruta de ontem para mudar as mudanças, líderes inteligentes e gerentes capacitam seus funcionários como parceiros iguais nestas importantes iniciativas.