Os desafios da gestão e liderança de uma empresa através de crescimento rápido

Há alguns desafios convincentes mais convincentes do que lidar com o rápido crescimento de uma empresa. Afinal, quem não aprecia as receitas disparadas, a nova contratação rápida e a energia e a emoção no ambiente, quando tudo o que um grupo toca parece se transformar em ouro. Claro, qualquer profissional que trabalhou, gerenciou ou liderou um grupo ou equipe durante um período de rápido crescimento compreende a realidade não é tão idílica quanto parecer ao observador externo.

Se você está navegando na atmosfera tornada de um arranque em expansão ou experimentando os benefícios de um novo produto de sucesso em uma organização estabelecida há muito tempo, gerenciar e liderar através de períodos de rápido crescimento é trabalho duro. O objetivo deste artigo é explorar alguns dos principais desafios de navegação no crescimento e oferecer idéias para ajudá-lo a ter sucesso neste ambiente.

Sete grandes desafios criados pelo rápido crescimento:

1. Velocidade mata. Tudo parece estar se movendo a uma velocidade que é suficientemente rápida para parecer impossível fazer uma pausa e pensar nos próximos passos. O rápido crescimento cria um vórtice que suga o tempo ea energia de todos no redemoinho, permitindo pouco tempo para fazer qualquer coisa, além de sobreviver de uma atividade para a próxima. A velocidade torna-se o estimulante para o grupo, com pessoas que se esforçam para se mover cada vez mais rápido, testando os limites naturais próprios e as habilidades coletivas do grupo para executar.

2. A prevalência da miopia. A visão organizacional coletiva está distorcida para a miopia. Tudo no primeiro plano imediato é cristalino e qualquer coisa mais do que alguns minutos, horas ou dias de distância é aparentemente em algum outro tempo-espaço contínuo. O pensamento avançado e o planejamento estratégico estão fora de vista neste ambiente crônico miope.

3. A prevalência da mentalidade de navio ou perigo prevalece. Qualidade muitas vezes leva um banco de trás na busca para enviar! Em alguns ambientes, especialmente tecnologia e software, o mantra de "chegar ao mercado e continuar melhorando" é a filosofia orientadora. Em outros, particularmente em torno de ofertas de missão crítica, os atrasos na qualidade criam retrabalhos excessivos e criam um obstáculo para a reputação da empresa e as perspectivas de crescimento futuro.

4. Processo de processos de pessoas. Em um ambiente de alto crescimento, os processos em torno da deterioração das pessoas. O onboard é rápido e furioso. A contratação de filtros de triagem é afrouxada na busca de obter corpos em assentos para ajudar o grupo a acompanhar as demandas. As questões de desenvolvimento de carreira a longo prazo são colocadas no estacionamento para consideração algum dia futuro.

5. Tag, você é isso! O desenvolvimento de liderança assume mais uma abordagem de promoção do campo de batalha do que um sistema deliberado guiado e treinado por altos gerentes vigilantes.Os gerentes de primeira vez são aproveitados das fileiras de contribuintes individuais e deixados para afundar ou nadar por conta própria. Muitos afundam.

6. Processos e controles não se dimensionam com as demandas. Os gerentes podem efetivamente perder o controle sobre o negócio e acabar nadando em um mar de caos criado por sistemas insuficientes, grandes quantidades de dados questionáveis ​​e pouco para orientar decisões além de nossa coragem totalmente não confiável.

7. Onde estão todos os lucros? Para startups de crescimento rápido e cenários repentinos de hiper crescimento em empresas mais estabelecidas, é possível perder o rastreamento de uma das questões mais importantes de todos: os lucros. Os estressores em todo o sistema organizacional podem ofuscar este importante árbitro de sucesso à medida que as pessoas gastam custos e energia em um ritmo tórrido com pouca visão de se está ganhando dinheiro.

Responda estas quatro perguntas para ajudar a atenuar os desafios do rápido crescimento:

Líderes e gerentes eficazes compreendem os riscos que representam as questões descritas acima e trabalham diligentemente para mitigar esses riscos. Aqui estão quatro questões-chave para perguntar e responder diante dos desafios do crescimento rápido:

1. Quem está pensando no futuro? Uma pessoa ou grupo é responsável por olhar além do momento para um cenário futuro, quando o crescimento rápido diminui e as pessoas na organização descobrem que alguém tirou a tigela.

O líder sênior, incluindo o CEO ou o gerente geral, é responsável por manter uma visão de longo alcance e pensar em frente para o negócio. Idealmente, ele ou ela detém os altos responsáveis ​​responsáveis ​​por isso através de um processo contínuo de diálogo e estratégia.

2. Quem está cuidando da loja? É essencial ter alguém focado no laser nas operações do negócio, particularmente em torno dos problemas de processos, sistemas, infra-estrutura e qualidade. Embora seja contra-intuitivo ignorar essas questões, o modo de combate a incêndio constante em ambientes de crescimento rápido tende a enfatizar a realização de melhorias operacionais e investimentos. Combate essa inércia e cultive uma cultura de melhoria contínua para processos de racionalização, eliminando gargalos, melhorando a transparência e assegurando que o projeto do sistema e o investimento sejam feitos no contexto de necessidades futuras. Um proprietário de operações dedicado fará abordar todas essas questões como parte do trabalho regular de todos os funcionários.

3. Quem está cuidando do talento? A tendência é contratar e promover rápido e resolver as coisas mais tarde. Líderes eficazes entendem o custo de sacrificar a qualidade em seus processos de identificação, contratação e desenvolvimento de talentos e resistem ao impulso de se mover muito rápido.

Um líder sênior distribuiu o fardo para a população mais ampla de empregados, , envolvendo-os ativamente no recrutamento, verificação e administração de novos membros da equipe . O grupo usou as mídias sociais amplamente e coletivamente, orgulharam-se e desenvolveram disciplina para trazer indivíduos que se encaixam na cultura e refletiram a organização de qualidade que eles estavam empenhados em criar.

O mesmo vale para as promoções. As equipes neste ambiente foram responsáveis ​​por selecionar seus próprios líderes. Este processo de seleção de grupo resultou em uma tutoria coletiva mais forte e praticamente eliminou a promoção do campo de batalha liderada pelo gerente e as abordagens de pia ou de natação que são tão destrutivas.

4. Quem está cuidando da cultura? Os valores claros, significativos e acionáveis ​​nunca são mais importantes em uma organização do que durante uma crise, e os cenários de crescimento rápido são absolutamente uma forma de crise, embora um pouco mais atraente do que uma situação de declínio rápido. Líderes efetivos de alto crescimento compreendem o poder dos valores e eles se dedicam diariamente a eles como um ponto de referência ou orientando as decisões-chave.

Se os valores não estiverem visíveis ou bem definidos, aproveite o tempo para que os funcionários ajudem a trazê-los à vida. Se estiverem presentes, viva para eles todos os dias. Comece a comprometer os valores e envia um sinal à organização de que são apenas palavras na parede. Vive para eles e o sinal diz: "Tomamos nossos valores a sério. " Use-os em todos os aspectos do negócio, desde a contratação até a demissão até a resolução de problemas, atendendo as partes interessadas e expandindo o negócio.

The Bottom Line:

Não há nada mais excitante no mundo dos negócios do que viver um período de crescimento hiperativo. Do ponto de vista da carreira, é como amarrar-se a um bronco bucking e aguentar a vida querida durante um passeio selvagem. No entanto, para líderes e gerentes, as cabeças legais devem prevalecer sobre as questões de estratégia, talento, operações e cultura, ou a discussão rapidamente se tornará debilitante.