Mudança Gerenciamento Sabedoria: Estratégia, Pessoas, Comunicação

À medida que a velocidade da mudança continua a aumentar, o gerenciamento de mudanças é uma competência fundamental necessária para gerentes, supervisores, funcionários de Recursos Humanos e líderes de organização. Para aproveitar a sabedoria dos meus leitores, examinei os leitores sobre sua experiência de gerenciamento de mudanças.

A pesquisa me proporcionou a oportunidade de consolidar centenas de anos de experiência no gerenciamento de mudanças em um artigo.

Colecionei e categorizei os pensamentos e recomendações dos meus leitores.

Suas palavras demonstram as nuances da estratégia de mudança, planejamento, implementação e coragem muito mais graficamente do que qualquer que eu possa oferecer por minha conta. Aqui, nas palavras dos meus leitores, é o seu melhor conselho sobre o gerenciamento de mudanças.

Alterar Estratégia e Planejamento

• "Eu não acho que a mudança seja difícil de estruturar ou navegar. Penso que tentamos dobrar as regras, esperamos que as pessoas abraçem a mudança porque gostamos ou estamos pagando por isso. Nunca vi uma mudança mal estruturada ter sucesso ou uma falha bem estruturada. Eu vi mudanças bem estruturadas mal comunicadas, com o resultado da dor no caminho para a mudança, eu também vi mal - mudanças estruturadas lindamente executadas, com o resultado de que ninguém muda. "
• " O comportamento humano é muito complexo, mas acredito honestamente que a mudança de organização é muitas vezes complicada pela má execução e falta de clareza e um plano. Os princípios de mudança são simples ( não significa fácil). Na minha opinião, 70-90% dos esforços de mudança bem-sucedidos em que estive envolvido concentraram-se muito no básico … Aqueles que falharam geralmente não o fizeram por uma intenção ruim ou por uma estratégia de empresa ruim, mas por causa da má estratégia e implementação da CHANGE.

Mais MBA e outros programas de graduação de negócios devem se concentrar nos princípios de Melhoramento do Desempenho Humano e Desenvolvimento de Organização (e Design). Uma melhor identificação e seleção de líderes também ajudaria a equipe nas melhores filas de organizações com aqueles que estão melhor adaptados emocionalmente para produzir mudanças. Estratégias bem-sucedidas de gerenciamento de mudanças exigem não apenas uma consciência do comportamento humano, mas também tendências evolutivas no local de trabalho.

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  Muitos consultores só vêem metade da imagem e dependem de evidências históricas de sucessos. As tendências no local de trabalho que estamos vendo não têm um contexto histórico, pelo que essa tática eliminará muitas "soluções" potenciais que anteriormente poderiam ter funcionado.
  
  > "Muito do que vejo em relação à mudança não mudou ao longo dos anos … é" reembalado ", replicado, melhorado, etc. Basicamente, se você definir o objetivo, treine suas pessoas (dê-lhes as ferramentas), comunique-se em todos os níveis de expectativas / WIFM / R & R's), (Nota: o que está nele para mim e recompensas e reconhecimento) e recompensa pelo sucesso, mudanças (e equipes) serão bem sucedidas."

" Um quadro teórico para apoiar a mudança ".

• " Fazer avaliações de risco no início e ter um plano de mitigação específico para todos os principais riscos ".
• " Claridade de missão, visão e objetivos para a mudança esforço. Criando uma urgência em torno da necessidade de mudança.
• "Criando e comunicando uma visão além da implementação inicial."
• "A mudança deve estar claramente relacionada a um objetivo comercial importante e estratégico, caso contrário, a atenção da gestão diminuirá. Desenvolver uma mordida de som clara e cativante que resume a mudança de comportamento permite que as pessoas se lembrem dos novos comportamentos. "
• Comunicação durante a Mudança

" Você não pode comunicar o suficiente ou falar com pessoas suficientes. A maioria dos funcionários está bastante satisfeita com o status quo - 20-60-20. Concentre-se nos 60% no meio - não nos 20% que nunca comprarão. "

" Você não pode se comunicar demais. Tenha metas mensuráveis ​​para que você possa acompanhar e comunicar o seu progresso em direção aos objetivos ".

• " Tenha reuniões pelo menos uma vez por semana, incluindo todos os membros que serão afetados pelo processo ou estão conduzindo o processo no mesmo quarto ".
• "Desenvolva habilidades na comunicação de modo que as conversas reais possam ser realizadas regularmente".
• "Não tentando responder perguntas às quais ainda não tivemos respostas … mantendo a credibilidade".
• "Comunicação clara e freqüente, especialmente sobre as medidas, os resultados e as consequências. "
• " Reunir toda a organização pode criar impulso, criar um evento memorável e criar a pressão dos pares para a mudança. "
• " Todas as mudanças parecem trazer novas coisas para fazer; no mercado de hoje, as pessoas têm que ter a opção de deixar cair ou reduzir outras tarefas … não podemos continuar adicionando para sempre. "
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• Consultoria durante a Mudança

"Negociação" entrada "com clientes. Tendo descoberto as pessoas com habilidades de tomada de decisão - e obtendo sua cooperação. Nunca seguindo obstinadamente um modelo de melhoria. Focando fortemente no lado humano e formação de relacionamento. Trabalhando com o entusiasmo das pessoas tanto quanto possível. Fornecer recursos de mudança - gopheres, catalisadores, analistas. Concentrando-se na avaliação para que as pessoas possam ver a mudança acontecendo. Concentrando-se em pequenos ciclos de mudanças para que não seja uma abordagem de um big-bang. <

• Consequências da mudança

"Carregar o ferido; ajude os retardatários de longo prazo a encontrar outro lugar para trabalhar. "

" Ao mesmo tempo, e novamente em cenários de mudanças críticas, não retive (por muito tempo) qualquer equipe de gerenciamento de chaves que não mostre sinais de vontade de aceitar mudar ".

• " Divulgue recompensas e reconhecimento por abordagens e realizações positivas e comemore cada pequena vitória publicamente. "
• " Fornecer conseqüências positivas para mudanças e conseqüências negativas para não adotar a mudança. Configure algumas ganhos antecipados. "
• Envolvimento dos funcionários durante a mudança

" Lao Tzu … a melhor mudança é o que as pessoas pensam que se fizeram … eu. e. , o alto envolvimento é melhor, desde que não seja excessivo e não interfira com as pessoas que são bem sucedidas em seus papéis regulares."

" Eu acho pessoalmente e acredito para a maioria dos funcionários que é fundamental que eles estejam envolvidos no processo. O nível de envolvimento dependerá do empregado - sugestões convidadas e comentários, delegando aspectos do processo, etc. O processo é mais bem-sucedido, acredito que quando os funcionários são comprados no processo e ver que sua contribuição é avaliada e faz uma diferença.

• "Manter grupos facilitados para solicitar a entrada após uma apresentação que foca a atenção em uma área específica são mais efetivos durante as etapas de planejamento. Eu já vi muitos pedidos amplamente abertos, abertamente organizados, para a entrada de grupo que se transformam em free-for-alls. Isso gera frustração e feriu sentimentos, contribuindo para uma maior resistência porque não havia um propósito focado para identificar a realização. "
• Liderança

" Um esforço de mudança não pode ser "opcional" para o pessoal sênior. Eles devem liderar ou sair do caminho. O novo sistema acabará por se manter em pé, mas cada novo sistema precisa de apoio e consolidação ".

" Os esforços de mudança devem ser coordenados pela liderança. Quando os esforços de mudança são freqüentes e ocorrem simultaneamente em várias frentes sem coordenação, a organização fratura. Os funcionários tornam-se confusos e frustrados (e, portanto, irritados) porque estão sendo empurrados em direções conflitantes. "

• " O suporte a gerenciamento ativo não é totalmente necessário, mas o antagonismo ativo de gerenciamento provavelmente é fatal. (Eu fui jogado fora por um gerente do meio que disse: "Se nós vamos ter mudanças, nós vamos dirigi-lo nós mesmos", mesmo depois de ter sido convidado pelo gerenciamento de primeiro nível para ajudar). > "Se a estrutura não existe, a alteração falhará. Linhas de autoridade e controle DEVEM ser respeitados; você não pode mudar diretamente o que você não controla. Você pode influenciar aqueles que estão no controle, mas você não pode forçá-los. (2) Você provavelmente não pode avaliar o tamanho de uma mudança em seus alvos. O que você pode avaliar é a estrutura organizacional e a probabilidade de que a mudança, no entanto, grande ou pequena, tenha sucesso ".
• " Os líderes informais que participam da concepção do esforço de mudança podem vender o esforço e lidar com objeções em um dia- no dia-a-dia. "
• " Apenas porque a mudança é necessária para a sobrevivência organizacional não significa que seja necessária uma mesquinha de coração frio. Experimentei essas atitudes, palavras e ações dos executivos ao longo dos anos e sempre sangrando através da comunicação para a organização e prejudica os esforços de mudança. "
• " Há uma grande diferença na perspectiva entre "está certo para falhar" (mas seria melhor para você, se não o fez) e "você tem permissão para falhar". (Nós esperamos que você possa e deseja que você aproveite ao máximo). <
• "A menos que aqueles que buscam mudanças percebam que a mudança de gerenciamento exige que eles alterem seu comportamento e desenvolvam suas próprias habilidades, a mudança não irá a lugar algum para a melhor. "
• " Muitas empresas passam muito tempo a brincar com teorias esotéricas e "técnicas du jour" - em vez de se limitarem às práticas básicas de gerenciamento efetivo e prático."
• " Garantir ou obter patrocínio executivo e criar o que Kotter chama de "coalizão orientadora".
• "Trabalhar e desenvolver um grupo de líderes informais em toda a organização, além do compromisso, atenção e modelagem de papéis da alta administração". > "Ter comprado do topo e ganhá-lo com os supervisores da linha de frente."
• Abertura para mudar
• "As pessoas que têm clareza, honestidade, dignidade, compreensão e compaixão têm uma maior abertura para mudar."
• "Expressando os motivos da mudança de forma honesta e direta ajudará as pessoas a estarem abertas à mudança.

Aprendizagem e treinamento durante a mudança

"Identifique todos os treinamentos necessários e forneça-o. Tente envolver os grupos impactados por adelantado. Pilote a mudança, se possível."

• Medições e pontos de referência durante a mudança

"Os gerentes tendem a ver os eventos como bem-sucedidos sem saber por que --- não têm medidas ou expectativas claras sobre o que a mudança produzirá. O pessoal vê as falhas e Menos avanços. É vital para o grupo saber: como saberemos que conseguimos o sucesso?

• "Estabeleça sistemas de medição em torno das mudanças desejadas e relate os resultados com freqüência."

"Dados que definem o espaço entre As práticas atuais e as práticas desejadas são úteis para estabelecer a credibilidade. "

As pessoas importam a maioria durante a mudança

• " As pessoas podem se tornar muito mais do que muitas esperam que se tornem, se forem levadas a sério, ouvidas e recebendo alguma ajuda. "
• " Trabalhar sobre como cada pessoa será afetada e como fazer isso atender às suas necessidades, bem como às organizações, ao mesmo tempo em que amplia a participação no processo ".
• " Crença na igualdade de valores / diferenciação de papéis entre as pessoas em a mudança. "

" Prepare funcionários para o chan ge. Delineie planos detalhados e cronogramas para a mudança. "

• " Não fatigue pessoas com pequenas mudanças constantes. Escolha grandes mudanças de impacto que um segmento importante de seus constituintes irá suportar imediatamente. Mude para o bem da organização e seus clientes primeiro, mude para o lucro apenas o segundo, na melhor das hipóteses, mude para você mesmo. "
• " A organização e os indivíduos devem ser capazes e dispostos a aprender (como em loop duplo, etc. ) e assumir a responsabilidade por si mesmos. "
• " O foco é sempre ajudar a transformar todo o sistema para torná-lo mais do que eles querem. "
• " Não assuma que o nível de entusiasmo continuará, coloque métodos que ajudem a sustentar esse entusiasmo durante o longo caminho a seguir. Prepare-se para sabotagem, nem todos adotam e aqueles que não sabotarão a implementação com ou sem intenção de prejudicar. Capture as oportunidades que existem dentro dos momentos de transição, este é o momento mais criativo para os funcionários e a permissão para explorar, muitas coisas maravilhosas podem resultar. "
• " Reconhecer e permitir que as pessoas passem por etapas de mudança (como Kubler - Estragos de morte do morto - negação, raiva, etc.). De qualquer forma, eles aceitarão ou não.E esperar que permita melhor lidar com isso, e não reagir exageradamente a negação ou raiva precoce, o que, em última instância, ajuda o esforço de mudança geral. "
• " Comece no topo. Comece com cada indivíduo. Comece onde eles realmente estão (não onde você quer que eles sejam). Isso significa que às vezes você começa com um planejamento de curto prazo e às vezes visão e valores e, por vezes, mentoring individual. "
• Persistência no Gerenciamento de Mudanças
• " Você precisa continuar o processo até que a mudança esteja ancorada na cultura. "
• "Você precisa monitorar o processo durante todo o ciclo de vida".
• Sentido de urgência no gerenciamento de mudanças

"A urgência não é igual ao medo. O medo está doendo. Urgência ajuda. "

• " Mantenha o impulso. 2 a 3 semanas sem atividade visível causa o esforço de soltar. "
• " Antecipar e lidar com objeções e resistência. Como em uma campanha política, se você deixá-los sentar, as pessoas vão assumir que são verdadeiras. Mantenha-se flexível. Esteja disposto a modificar o processo em face da opinião pública e eventos em evolução. "

" Preparar o cenário criando urgência e por que a mudança é importante - "descongelar" através da comunicação. "

• " Os melhores esforços de mudança a ) como Planejamento Socio-Técnico de Sistemas - envolvem simultaneamente questões externas, ambientais, técnicas e sociais. Mais rápido é melhor. Se as coisas se desenrolarem por muito tempo sem resultados notáveis ​​e reconhecimento, pessoal "desgastar" e voltar para velhos modos. "
• Confiar durante a Mudança
• " Corrigir a coisa de confiança. Tudo o resto, a visão, os valores, o senso de propósito compartilhado e as mudanças propositadas seguirão, simplesmente porque as pessoas as desejam. "
• Eu acho que vou terminar com esse ponto de confiança porque concordo com este comentário final. Você corrige o ponto de confiança, removeu muitas barreiras para uma mudança positiva. Portanto, conserte a confiança, ande a conversa, comunique, diga a verdade, envolva as pessoas, estabeleça objetivos, ajude as pessoas a aprender e desenvolver, medir os resultados . Sabemos que estes são os alicerces, não apenas para o gerenciamento efetivo de mudanças, mas também para organizações eficazes. Agora, avance e crie-os em sua organização. Como um departamento de RH da universidade decidiu quando deu um princípio orientador de "Making People Matter , "como profissionais de RH são" Pessoas que fazem as pessoas importam … Não Madder ".
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• Compilação de suporte para gerenciamento efetivo de mudanças