O efeito maratona da mudança líder e ajudar sua equipe a manter o ritmo

Publicado em 6/27/2015

Quando os gerentes seniores anunciam uma mudança significativa, seu objetivo é conseguir empregados a bordo, na esperança de que eles abraçem e apoiem a mudança. Quando os funcionários reagem com confusão, medo, incerteza ou questionam a mudança, os gerentes vêem erroneamente esse comportamento como "resistir à mudança". "Eles esqueceram que eles passaram pelo mesmo processo que a idéia de mudança estava sendo desenvolvida e depois finalizada.

Os gerentes tiveram tempo para internalizar a mudança e agora estão prontos para continuar com isso …

Este "efeito retardado" de como as pessoas respondem ou a mudança organizacional foi descrita com muita precisão por William Bridges , autor de Gerenciando transições, aproveitando ao máximo a mudança .

Bridges o chamou de "Efeito Maratona". "É um modelo de mudança importante para os líderes entender quando planejam e conduzem mudanças.

Alterar e a Maratona:

Este modelo de mudança obtém o seu nome da experiência que você pode ver em uma corrida de estrada com milhares de corredores. Deixe-me descrever o efeito da maratona, com base na minha própria experiência de corrida amadora. O último desafio corporativo em que participei teve mais de 10 000 corredores e caminhantes.

Os corredores mais rápidos (os "potenciais elevados") foram alinhados na frente da linha de partida, e o resto dos corredores foram espalhados por muitos quarteirões atrás deles, com os caminhantes causais em o fim.

À medida que a pistola de partida disparou, os corredores mais rápidos decolaram em um sprint. À medida que esses primeiros corredores avançavam, aqueles atrás deles começaram a subir para a linha de partida e começaram sua raça, embora em um horário de partida diferente dos primeiros corredores.

Como este próximo grupo saiu da linha de partida, outro grupo de corredores se aproximou da linha de partida e começou sua raça, e assim por diante.

Enquanto tudo isso se movendo e se alinhando está acontecendo, os corredores na parte de trás do pacote não estavam se movendo. Foi lá que eu estava. Havia pouco espaço para começar a arrasar nossos pés, e muitos provavelmente nem sequer ouviram a arma inicial por causa do atraso no pacote que estávamos e de todo o barulho circundante. Nós finalmente chegamos à linha de partida, mas havia decorrido muito tempo quando cruzamos a linha de partida e quando os primeiros corredores decolaram. No momento em que os caminhantes começaram sua jornada, os corredores da frente estavam a meio caminho do percurso.
Esta situação é uma ótima metáfora para uma organização que passa pela mudança . Os líderes seniores da organização que estiveram trabalhando na mudança tiveram a chance de pensar a mudança, falar sobre isso e se acostumar com isso.Esses líderes normalmente passam por suas transições antes de , eles iniciam as mudanças, enquanto ainda estão lutando com os problemas e procurando soluções. No momento em que anunciaram a mudança, há muito que colocaram suas perdas pessoais e os estágios de transição por trás deles e estão prontos para o novo começo.

O próximo nível de gerentes provavelmente está apenas entrando na fase de transição , e o resto do arquivo está apenas começando a lidar com suas perdas.

Segundo o Gap (e o tempo de atraso):

É importante que os líderes das organizações passem por mudanças para perceber o "tempo de latência" entre onde eles estão no processo e onde outros nas organizações estão no processo .

Quanto mais alto um líder se senta em uma organização (líderes seniores) quanto mais rápido ele ou ela tende a se mover através do processo de mudança. Como eles podem ver o destino desejado antes de outros, mesmo sabem que a corrida começou, os gerentes seniores podem esquecer que outros levarão mais tempo para fazer a transição: soltar caminhos antigos, passar pela fase de transição e, finalmente, fazer um novo começo .

Seis idéias para ajudar a sua equipe a manter o ritmo com a mudança:

O amplo conselho sobre ajudar nossos funcionários a lidar com mudanças enfatiza comunicação, contexto e envolvimento. O especialista em mudança, John Kotter, sugere apropriadamente: "em um período de mudança, você não pode se comunicar demais". As sugestões a seguir irão atendê-lo bem, pois você se esforça para ajudar os membros da equipe a "apanhar" as idéias que há muito internalizaram.

A mudança deve na maior parte nunca vir como uma surpresa completa. Como gerente, , você deveria oferecer atualizações regulares sobre indicadores-chave de desempenho e desempenho de empresas e grupos versus metas e objetivos.
Envolva os membros da sua equipe no início das discussões sobre mudanças. Fornecer um contexto para a estratégia da empresa e o impacto desta estratégia no seu trabalho. As pessoas fazem o melhor trabalho quando entendem isso em um contexto apropriado.
Convide as pessoas a contribuir com as idéias para implementar a mudança. Além de ter um contexto para o que a mudança está ocorrendo, quase todos apreciam a oportunidade de ajudar a definir como as mudanças serão implementadas em suas áreas de responsabilidade.
Crie idéias de desenvolvimento e atribuições de estiramento como parte da implementação da mudança. Qualquer período de mudança oferece um tesouro de oportunidades para que as pessoas aprendam novas habilidades e se envolvam na resolução criativa de problemas.
Trate as iniciativas de mudança como projetos usando as ferramentas de gerenciamento de projetos.
Permitir às pessoas ampla oportunidade de fornecer feedback sobre o bom funcionamento das mudanças e oferecer idéias para melhorar os vários programas. Deixe-os implementar suas próprias idéias como parte de seu programa de melhoria contínua.

A linha inferior:

Mantenha o efeito da maratona em mente ao planejar e implementar sua próxima mudança. Enquanto você está na barraca do corredor na linha de chegada com um bom refresco frio, há muitos outros que nem sequer cruzaram a linha de partida ainda.Tenha paciência e permita que outros completem a mesma raça que você fez.

Atualizado por Art Petty