Desempenho Comentários - Problemas e recomendações

Problemas com avaliações de desempenho: As empresas do setor de serviços financeiros, especialmente as maiores, tendem a ter processos altamente formalizados para revisões de desempenho. Isso não é surpresa, já que aproximadamente 91% de todas as empresas em todo o mundo e 97. 2% nos Estados Unidos têm revisões formais de desempenho.

Infelizmente, como um processo de gestão, as avaliações de desempenho tendem a ser vistas negativamente pelos gerentes e subordinados.

Os motivos são variados. Muitos observadores e participantes acham que é um exercício altamente burocrático no empurrão de papel, preenchimento de formulários e verificação de caixa que acrescenta pouco valor, mas absorve quantidades excessivas de tempo. O principal objetivo, na maioria dos casos, tende a ser documentação e justificativa de decisões sobre compensações e promoções, em vez de um mecanismo para fornecer feedback de alta qualidade e coaching ou orientação para funcionários.

Especialistas em recursos humanos A Sibson Consulting descobre que apenas uma minoria distinta de empresas, na faixa de 35% a 40%, conduzem avaliações de desempenho bem, e parte do problema é que os departamentos de recursos humanos tendem a seja bom em fazer cumprir o preenchimento das caixas, mas não em melhorar a qualidade de como o processo é conduzido. Uma pesquisa da Sibson sobre executivos de recursos humanos descobriu que 58% avaliaram os sistemas de gerenciamento de desempenho de suas empresas em "C" ou menos.

O principal problema, segundo eles, é que os gerentes são inadequadamente treinados na arte de dar avaliações.

Os fatores que prejudicam a qualidade das avaliações de desempenho incluem:

• Preconceitos gerenciais e preconceitos
• Pressões da política interna
• A capacidade dos funcionários manipuladores ou desonesto para influenciar o processo, o jogo ou enganar seus gerentes < Processos defeituosos para a definição de poucos objetivos críticos, gerenciamento de expectativas e rastreamento de métricas-chave
• Gerentes fracos que hesitam em dar críticas negativas a qualquer um
• Gerentes que se sentem obrigados a dar as melhores posições às pessoas que contrataram para justificar os seus próprios decisões de pessoal
• O trabalhador teme que falar abertamente sobre problemas com seus empregos ou com a empresa, ou discordar com o chefe, pode ser politicamente prejudicial para eles
• O resultado de tudo o que precede é que muitas empresas têm sistemas de avaliação de funcionários que não vinculam desempenho e recompensas de forma bastante próxima. O resultado é a insatisfação dos funcionários, pelo menos entre os grandes empreendedores. As pessoas em situações de relatório matricial enfrentam o desafio adicional de tentar agradar vários mestres, que podem ter prioridades e agendas radicalmente diferentes.

Idéias para melhorar as avaliações de desempenho:

Em ambientes como a consultoria, onde o trabalho é baseado em projetos, as avaliações de desempenho tendem a ter mais sentido, se feito quando os projetos estiverem completos, em vez de um ciclo anual fixo. Em outros ambientes de trabalho, algumas pessoas que estudaram o problema sugeriram revisões mais freqüentes, como uma base trimestral ou mesmo mensal. No entanto, o encargo administrativo seria demasiado oneroso se, em qualquer lugar, perto da quantidade de preenchimento de formulário associada à revisão anual usual, fazia parte de um ciclo de revisão mais frequente.

O factoring em comentários de subordinados, pares e gerentes em outros departamentos (e também, em circunstâncias apropriadas, de clientes e outras pessoas fora da empresa com quem o empregado em questão interage regularmente) possui alguma atração teórica e é a essência de - processos de avaliação de 360 ​​graus chamados. No entanto, a desvantagem para avaliações de 360 ​​graus é que, se usado como entrada em decisões sobre prêmios e promoções de bônus, os participantes têm incentivos para dar notas baixas aos seus competidores para essas e outras recompensas.

Por conseguinte, alguns observadores aconselham que as revistas de 360 ​​graus devem ser anônimas, não compartilhadas com o gerente do empregado, e não contribuições para decisões de compensação e promoção, mas simplesmente uma maneira de os funcionários entenderem como os outros os vêem e, portanto, Ferramenta para desenvolvimento pessoal e melhoria.

Estudo de caso do SAS Institute:

O SAS Institute é um fornecedor líder de software analítico comumente usado pelos grupos de ciência da tecnologia da informação e da gestão no setor de serviços financeiros. A SAS é a maior empresa de software privado do mundo, com 11 800 funcionários em todo o mundo, 400 escritórios e US $ 2. 43 bilhões de receitas em 2010. Tanto em 2010 como em 2011, situou-se primeiro entre a Fortune 100 Melhores Empresas para Trabalhar. A SAS implementou um processo de revisão de desempenho apenas na última década. O SAS possui um processo de 360 ​​graus, mas apenas para melhorar as habilidades dos funcionários. Isso não contribui para decisões de compensação e promoção.

Além disso, uma aplicação chave do processo de revisão de desempenho da SAS é identificar quais indivíduos são adequados para supervisionar funcionários em cargos gerenciais e que pertencem a uma faixa de avanço paralela para aqueles com habilidades técnicas excepcionais, mas não habilidades de supervisão. O erro que muitas empresas fazem é ter apenas uma faixa promocional, que requer responsabilidades gerenciais, e em que pessoas sem as habilidades necessárias devem ser inseridas se forem pagas adequadamente.

Fonte:

Veja "Se os Desafios de Desempenho forem disparados?" na edição de verão de Wharton Magazine .