Como Usar a Matriz de Noz-Box para Planejamento e Desenvolvimento de Sucessão

Publicado em 12/6/2014

Para saber mais sobre o desempenho e potencial matriz de nove caixas e por que pode ser uma ferramenta tão eficaz para o planejamento de sucessão e desenvolvimento de liderança, veja 8 > Razões para Usar o Desempenho e Matriz de Nine-Box Potencial para Planejamento de Sucessão e Desenvolvimento de Liderança. 1. Obtenha alguma ajuda para usá-lo pela primeira vez.

Um dos benefícios de usar a caixa de nove para avaliar e desenvolver o talento é a falta de complexidade.

Embora a ferramenta possa ser simples, a dinâmica das pessoas que usam a ferramenta não é. Não subestime a quantidade de ansiedade que pode causar se uma equipe nunca fez algo assim antes (um exercício de classificação). A caixa de nove é melhor se usada por uma equipe e facilitada por alguém que tenha experiência com o processo. Esta poderia ser uma pessoa de RH, consultor de OD, alguém responsável pelo desenvolvimento de liderança ou planejamento de sucessão ou um consultor externo. Uma vez que uma equipe usou algumas vezes, eles geralmente podem fazê-lo sozinhos, mas ainda ajuda alguém a facilitar o diálogo, tomar notas, etc. Se você é um profissional de gerenciamento de talentos, tente somar alguém com experiência, contratar alguém para guiá-lo através do seu primeiro, ou pelo menos trabalhar com alguém para prepará-lo.

2. Tenha uma pré-reunião.

Revise a caixa de nove e processe para a equipe antes de usá-la para se certificar de que todos entendem e compram para a finalidade e processo.

Revise a mecânica de como preencher a grade, juntamente com alguns exemplos hipotéticos. É melhor decidir de antemão como o desempenho será avaliado (use um modelo de competência de liderança se você tiver um) e como o potencial será avaliado (use critérios potenciais específicos). Para o desempenho, é melhor usar uma média de três anos, não apenas um ano.

Este é o momento de estabelecer regras básicas também, especialmente em torno de comportamentos de reunião e confidencialidade.

3. Preparação.

Peça a cada gerente que preencha uma grade para seus próprios funcionários e que o facilitador colecione e consolide. Você também pode solicitar qualquer outra informação relevante, como anos na posição atual, status de diversidade ou risco de retenção. Geralmente, cada gerente traça seus gerentes de relatórios diretos (um nível de cada vez, então estamos comparando maçãs com maçãs). Eu então consolidar todos os nomes, por nível, em uma grade organizacional mestre.

Você pode começar com uma reunião de duas a quatro horas, mas geralmente levará uma a duas reuniões de acompanhamento para terminar. Traga cópias da grade consolidada para cada participante. Como facilitador ou consultor de reuniões, muitas vezes darei ao líder da reunião uma prévia dos resultados e discutirei quaisquer potenciais minas terrestres, especialmente se for a primeira vez que trabalha com uma equipe.
4. Começando.

É mais fácil escolher alguém na caixa 1A (maior desempenho e potencial), onde você acha que pode haver pouco desacordo. Peça ao gerente patrocinador do empregado para explicar o raciocínio para a avaliação. Peça muitos porquê, e então convide todos os outros para comentar.

Não apressar; O benefício deste processo está na discussão. Pode parecer lenta no início, mas o ritmo irá aumentar quando a equipe se familiarizar mais com o processo.

5. Estabeleça seus "benchmarks". "

Depois que todas as partes tiveram a chance de falar, se houver acordo, você tem uma referência para alto desempenho e potencial (1A) para que todos os outros se comparem. Se estiver em desacordo na percepção, pergunte ao gerente do patrocinador se eles quiserem mudar de idéia com base nos comentários - geralmente eles fazem -, mas, se não, deixe-o. Escolha outro nome até estabelecer a referência.

6. Discute tantos nomes quanto o tempo permitir.

Você pode então discutir o resto dos nomes na caixa 1A e, em seguida, mover para as caixas fronteiriças (1B e 2A). Em seguida, mude para a caixa 3C e, novamente, facilite um diálogo para estabelecer outra referência para baixo desempenho e potencial.

Continue a discussão para cada pessoa, ou o tempo que o tempo permitir.

7. Discutir as necessidades e ações de desenvolvimento para cada funcionário.

Se o tempo permitir, ou, provavelmente, em uma reunião de acompanhamento, a equipe pode discutir planos de desenvolvimento individuais (IDPs) para cada funcionário. Para o planejamento de sucessão, o foco deve estar nas caixas de canto superior direito (1A, 1B e 2A) - este é o pool de alto potencial da organização. Outra opção é discutir o desenvolvimento como parte da discussão da avaliação, enquanto os pontos fortes e fracos da pessoa estão sendo discutidos. Para os executores pobres (3C), os planos de ação devem ser discutidos e acordados.

8. Acompanhamento trimestral para monitorar os planos de desenvolvimento.

Sem acompanhamento e acompanhamento há uma boa chance de planos de desenvolvimento serão ignorados ou escorregar. As organizações comprometidas com o desenvolvimento do talento rastreiam seus IDPs como qualquer outra métrica de negócios importante. O que é medido geralmente é feito.

9. Repita o processo de avaliação pelo menos uma vez por ano.

As organizações são dinâmicas - as pessoas vão e vão, e as percepções de desempenho e potencial podem mudar com base nos resultados e no comportamento. É importante revisar o processo para reavaliar e atualizar os planos de desenvolvimento regularmente.